時下，涉及財會、審計領域的人們在學習的征途上往往是躬耕不綴的，個人和由個人組成的中介服務機構在職業的選擇和業務機會的把握上的道理基本原理是相同的。這樣，狀態、機會和效果就成了擺在我們很多人或很多機構面前的一種成長發展的“鐵三角”。有機會、無狀態，常常會產生相反的效果；有狀態、無機會，經常是空自嗟嘆；有效果、無狀態，往往也是陷于偶然。

　　也許可以看出，狀態，尤其是充分準備基礎上的待發狀態是前提；機會，尤其是主動出擊充分溝通抓住機會是一種基礎；效果，尤其是對于用人單位或者被服務單位產生顯祖效果或者能夠充分發現這種效果，則是促進待發狀態的形成和提高以及“復制”機會的一種催化劑。

　　“待發狀態”屬于過去時態的范疇，并且會伴隨著行動起來之中而不斷強化這種狀態。

　　就財會和審計而言，首先，他表現為一種知識、常識和技能以及個人判斷、分析和解決問題能力的積累，象劉翔站在起跑線上那般，只聽一聲起跑槍響就立即沖出去。于機構而言，會計師事務所可能需要積累的就是那些分工和責任的落實－－是把各相關的行業或企業問題研究透徹，把自己的工具性的程序、軟件、分析思路或基本原理等準備好，而不是面面俱到，什么都能做、什么都不精的泛泛準備，無論是資料之類的“庫藏”，還是組織上的能職對應的安排，抑或是內部溝通程序等等，都得有備無患，因為，風險導向審計理論下，更多的體現出的不是直接的規避會計師事務所自己的風險，而是判斷分析客戶（企業）的風險所在，不準備這些與客戶相關的資料，我們往往就會撿了芝麻丟了西瓜；就個人而言，要積累的不僅是自己的專業知識，而且包括審計所涉及的行業戰略知識、生產知識、相關技術、稅收知識、量化知識、法律知識等等，他山之石、可以攻玉，我們不僅得學習自己行業的準則規范，更需要向不同行業的人了解和學習那些可能與自己執業有關的內容，不說精通，但至少需要不說外行話。

　　這么看來，我們的機構和人員都不可能有那么大的精力來包攬一切行業和相關業務的。做大做強的根本可能不是單純的同質業務之間的聯合，而是不同分工下的那些擅長不同業務類型下的機構或人員之間的聯合，這也許是另外的一條做大做強的路子。我們知道，醫生和醫院往往分不同的專科，律師和律師事務所也有其各自擅長的領域，盡管我們這個行業在“集體與個體”等組織形式和執業特征方面與醫院及律師事務所可能有很多的不同，但我們不得不相信，市場的原理應該是具體同質性的。

　　“機會把握”屬于現在時態的范疇，并且其本身也存在著可持續性的特征。機會把握可能需要兩個方面的準備工作，或者說是意識形態上需要形成兩個方面的意識。

　　第一，“立項意識”，企業需求往往是多方位的，而我們當前的會計師事務所卻往往以為自己可以包辦代替一切事務，其實不然，在我們的審計過程中，由于可以有機會接觸到企業內部很多機密問題，乃至可以了解到企業內部的一些意向或打算，在這個過程中，往往當前往往很容易在意識上以為審計就可以解決其問題的，其實，這是一種誤解，審計，本身是有審計的功能和責任范圍的，而企業其他的需求往往需要其他的領域來執行服務工作的，我們當前很容易大談特談企業該怎么做，而這樣，其實忽視了兩個問題，一個是我們自己的知識不值錢，另外一個就是讓企業的人認為這些意見或建議本來就是我們審計人員的責任范疇，當然，更為讓人撓心的可能就是零零星星的意見或建議往往并不能真正解決問題并產生效果的，只會使得我們這個行業在客戶心目中越來越不“專業”，要知道，諸如內部控制、投資可行性研究、企業商業模式以及項目的策劃需要的是那些專業性的系統知識和完整的操作才能湊效的。

　　第二，“全員意識”，說白了，就是執業人員中的每個人都得有開拓和深化業務的意識。我們現在的會計師事務所中往往是談業務的與做業務的“兩張皮”，客戶關系和項目往往掌握在少數人手里，多數的人出于一種被動應付的狀態，這種情況，就使得很多執業的人員缺少了開拓和深化業務的積極性；我們當前的事務所中也存在著用多塊牌子來應對多方面的需求，這樣的安排表面上似乎可以實施“一網打盡”相關客戶的業務戰略，可是往往事與愿違，很多客戶非常反感買一搭一的服務模式。這些也許表明，完全站在自己的角度來判斷市場的需求是不切實際的。在營銷領域，有三種層次的營銷戰略，分別是“關系營銷”－－即利用人脈關系來尋著業務或銷售渠道，“品牌營銷”－－即利用品牌來擴大營銷渠道或建議營銷模式，“文化營銷”－－即形成人人都在某些理念的導向下，既獨立又聯合的營銷模式。其實，文化營銷如果現實化的話，那就是全員意識。

　　“效果考核”屬于未來時態的范疇，并且也是動態變化的。

　　效果問題來自于比較分析，在財會、審計和咨詢領域中，效果往往需要去辨別和展示的，財會、審計和咨詢屬于人文學科，因此，其在效果方面通常表現得比較隱秘或者間接，有的可以用數量化來說明，也有的可能未必能夠用數量化來分析辨別，有的是當前的“立桿見影”，更多的則是可能在未來才能看得出來。因此，服務的效果往往需要采用軟指標，有必要解決三個問題，一個是效果展示給誰看，二是效果用什么方式方法表現出來，三是，效果的跟蹤和推進。

　　我們知道，其一，在我們的服務對象中，通常對方最關注些什么呢，對方生產經營中最為重要的又是什么呢，企業的老板們（投資者）和經營者們可能關注的不僅是當前賺了多少，也包括未來的可持續發展吧，而我們的提議是否需要兩者兼顧呢；其二，效果的表達更需要放到宏觀和動態的比較分析來進行的，比如，一個投資項目或者一種融資項目，風險在哪，效益在哪，費用和成本在哪，投入與收益的杠桿作用如何也許就是我們分析比較的參照系，我們的服務工作不僅需要去悶頭做，也需要有理有據的“忽悠”的，把效果告訴人家也是一項技術的；其三，任何效果都只能是一時一地的，可持續性的效果往往對于企業更重要，有的時候，效果未必就是立即體現的，而是要放眼全局來進行的，有的時候，效果可能還需要放入一個動態環境來進行分析的，比如納稅籌劃，我們當前的籌劃可能不但未能使得稅負降低，還可能增加，但放眼全局看，企業集團的稅負降低了，同時，企業在為了會減少了很多因為這塊的問題而限制發展的因素，這些問題估計還是應該跟企業好好溝通的－－其實，稅收籌劃本身不是稅務問題而是財務問題啊。