全球化的市場(chǎng)充滿(mǎn)了風(fēng)險(xiǎn)。一項(xiàng)針對(duì)1200名財(cái)務(wù)管理人員所做的報(bào)告顯示，在過(guò)去三年間，收入超過(guò)50億美元的企業(yè)當(dāng)中，有62%的企業(yè)經(jīng)歷了重大風(fēng)險(xiǎn)事件。其中有42%的企業(yè)對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備并不充分

　　全球化的市場(chǎng)充滿(mǎn)了風(fēng)險(xiǎn)。一項(xiàng)針對(duì)1200名財(cái)務(wù)管理人員所做的報(bào)告顯示，在過(guò)去三年間，收入超過(guò)50億美元的企業(yè)當(dāng)中，有62%的企業(yè)經(jīng)歷了重大風(fēng)險(xiǎn)事件。其中有42%的企業(yè)對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備并不充分。

　　具體而言，在亞太市場(chǎng)，當(dāng)發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)事件，包括自然災(zāi)害、經(jīng)濟(jì)衰退或行業(yè)合并等時(shí)，有超過(guò)三分之一（39%）的首席財(cái)務(wù)官和其他高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理都沒(méi)有為此做好準(zhǔn)備；在中國(guó)情況更為嚴(yán)峻，有87%的首席財(cái)務(wù)官和其他高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理都沒(méi)有為此做好準(zhǔn)備。

　　與此同時(shí)，越來(lái)越多的企業(yè)面臨全球化的挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)總監(jiān)在這樣的挑戰(zhàn)面前，應(yīng)該擔(dān)任何種角色，全球化挑戰(zhàn)之下財(cái)務(wù)部門(mén)要做些什么，如何能夠具備靈活性來(lái)適應(yīng)全球化的挑戰(zhàn)？

　　藍(lán)色巨人IBM正在進(jìn)行著一項(xiàng)史無(wú)前例的工作，根據(jù)全球化的現(xiàn)狀，這家著名的公司認(rèn)為，要逐步建立一個(gè)涵蓋全球資產(chǎn)的網(wǎng)絡(luò)，使得橫向和垂直優(yōu)化資源變?yōu)榭赡堋?br>
　　這要求企業(yè)轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，而運(yùn)營(yíng)模式也要隨之進(jìn)行變化。“關(guān)鍵在于現(xiàn)在的財(cái)務(wù)管理模式是否具備足夠的靈活性以適應(yīng)甚至推動(dòng)這種轉(zhuǎn)化？”在最新發(fā)布的IBM全球首席財(cái)務(wù)官(CFO)研究報(bào)告中，IBM根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)，提出整合財(cái)務(wù)組織能夠更好地解決風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，在應(yīng)對(duì)全球挑戰(zhàn)方面整合財(cái)務(wù)組織具有很強(qiáng)的靈活性和恢復(fù)能力。

　　IBM的實(shí)踐

　　上個(gè)世紀(jì)90年代，IBM正面臨著巨大的困境，當(dāng)時(shí)華爾街的聲音向一邊倒，很多分析人士認(rèn)為拆分IBM旗下的各個(gè)業(yè)務(wù)單元才能夠挽救IBM。不過(guò)這個(gè)觀點(diǎn)并沒(méi)有獲得IBM的認(rèn)同，人們認(rèn)為協(xié)同一致的組織才更有效率、更能見(jiàn)到成效。

　　IBM全球企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部亞太區(qū)財(cái)務(wù)管理咨詢(xún)負(fù)責(zé)人Colin　Powell回憶說(shuō)，那時(shí)候IBM迎面遭遇大量的問(wèn)題，誠(chéng)信的問(wèn)題、政策協(xié)調(diào)的問(wèn)題、流程規(guī)劃的問(wèn)題、個(gè)人與部門(mén)利益協(xié)調(diào)的問(wèn)題、技術(shù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問(wèn)題等等。每個(gè)不同國(guó)家的分公司，都有他們各自的系統(tǒng)。

　　數(shù)據(jù)很難統(tǒng)一的問(wèn)題是其中最突出的問(wèn)題之一。郭士納那時(shí)候正要宣布上任，他向財(cái)務(wù)主管人員提出了一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，公司每年在差旅方面的花費(fèi)是多少？

　　就是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，最后花費(fèi)了人們6個(gè)星期的時(shí)間，才收集到了一個(gè)數(shù)字，至于這個(gè)數(shù)字是否準(zhǔn)確，沒(méi)有人敢打包票。

　　IBM開(kāi)始打破各自為政的局面，讓所有的信息整合在一起。上至CEO，下至業(yè)務(wù)部門(mén)，所有的人都被要求配合新的變革。

　　正如上述收集數(shù)字的過(guò)程受制于各自為政的現(xiàn)狀一樣，在新的變革開(kāi)始之前，人們意識(shí)到，各個(gè)運(yùn)營(yíng)單元不同的績(jī)效指標(biāo)，是導(dǎo)致不能整體地描畫(huà)出協(xié)同合作的潛在效益的關(guān)鍵因素。意識(shí)到這一點(diǎn)后，IBM開(kāi)始著手建立了共同的會(huì)計(jì)科目表。為此，IBM確立了一致的數(shù)據(jù)，提高了財(cái)務(wù)部門(mén)的靈活性，加快了月末財(cái)務(wù)的結(jié)算速度，并加強(qiáng)了對(duì)分析和業(yè)務(wù)問(wèn)題的關(guān)注。

　　這些變化很快帶來(lái)了效果，財(cái)務(wù)部門(mén)的工作從“回顧型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒罢靶汀薄Ｐ碌呢?cái)務(wù)管理系統(tǒng)能夠?yàn)楣�司提供合適的數(shù)據(jù)和建議，風(fēng)險(xiǎn)的掌控能力大大增加。

　　誰(shuí)是風(fēng)險(xiǎn)的管理者？

　　CFO正在被認(rèn)為是風(fēng)險(xiǎn)管理的最合適人選。在IBM的CFO調(diào)查中，有超過(guò)60%的企業(yè)希望CFO負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理，有一半的企業(yè)希望CEO負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理，有19%的企業(yè)希望CRO(首席風(fēng)險(xiǎn)官)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理。

　　Colin　Powell也是首席財(cái)務(wù)官負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理這一觀點(diǎn)的忠實(shí)擁護(hù)者。在他看來(lái)，CEO是主教練，其對(duì)公司的收入、經(jīng)營(yíng)以及對(duì)股價(jià)造成影響的情況要進(jìn)行全盤(pán)了解，CEO了解的渠道就是CFO。后者需要將具體的數(shù)據(jù)報(bào)告、定量分析提交給CEO，以供CEO作出風(fēng)險(xiǎn)判斷。

　　而CFO也需要有具體負(fù)責(zé)運(yùn)作的主管，在IBM，這個(gè)角色由CRO擔(dān)任。盡管Colin力主CFO在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)中擔(dān)任重要角色，但他并不認(rèn)為CRO的角色可以空缺。

　　相反，CRO要執(zhí)行CFO在風(fēng)險(xiǎn)管理上的一系列思路。他要到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)、各個(gè)運(yùn)作的地區(qū)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)、評(píng)估哪里有風(fēng)險(xiǎn)。CRO的團(tuán)隊(duì)在具體操作的過(guò)程中，要根據(jù)已經(jīng)制定的風(fēng)險(xiǎn)策略，在全球范圍內(nèi)找到風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)評(píng)估，收集數(shù)據(jù)以及可供執(zhí)行的措施，再層層向上匯報(bào)。

　　Colin認(rèn)為，金融機(jī)構(gòu)里，有必要設(shè)立直接向CEO匯報(bào)的CRO。其原因在于金融服務(wù)領(lǐng)域蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，專(zhuān)門(mén)的CRO會(huì)更好地發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，并且采取相應(yīng)的措施來(lái)降低甚至消滅風(fēng)險(xiǎn)。

　　整合財(cái)務(wù)組織

　　根據(jù)IBM的報(bào)告，有60%的在整合財(cái)務(wù)組織中工作的首席財(cái)務(wù)官們認(rèn)為他們?cè)诠芾盹L(fēng)險(xiǎn)方面更有效，而在非整合財(cái)務(wù)組織中工作的首席財(cái)務(wù)官們之中只有43%認(rèn)為他們?cè)诠芾盹L(fēng)險(xiǎn)方面有效。

　　與那些不實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的首席財(cái)務(wù)官相比，實(shí)施有效風(fēng)險(xiǎn)管理的首席財(cái)務(wù)官能夠直接獲得風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告的可能性大1.2倍。整合財(cái)務(wù)組織在評(píng)估和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)方面更具有預(yù)先性。

　　Colin建議企業(yè)，財(cái)務(wù)部門(mén)要有全球一致的標(biāo)準(zhǔn)，要有標(biāo)準(zhǔn)化的賬表，要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一，要建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程。這就是IBM所提倡的整合財(cái)務(wù)組織的概念的主要構(gòu)成部分。

　　不過(guò)在全球范圍內(nèi)，只有不到七分之一的企業(yè)通過(guò)合并上述四種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)支配和管理自己財(cái)務(wù)組織的整合問(wèn)題。

　　事實(shí)上，IBM花了14年的時(shí)間，才建立起了整合財(cái)務(wù)組織。不過(guò)Colin認(rèn)為，由于基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)，中國(guó)企業(yè)并不需要花費(fèi)那么長(zhǎng)的時(shí)間，他樂(lè)觀估計(jì)，中國(guó)企業(yè)在3~5年時(shí)間內(nèi)就可以完成整合。

　　此外，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們參與全球化的程度正在逐步加深，這要求中國(guó)企業(yè)加快實(shí)施整合財(cái)務(wù)組織以適應(yīng)外界的變化。

　　“你要真正撼動(dòng)企業(yè)，就必須要?jiǎng)?chuàng)造變革的平臺(tái)和變革的日程，要有強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，以及建立上述四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。”Colin認(rèn)為，這些要點(diǎn)將幫助企業(yè)完成財(cái)務(wù)整合。


（第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)　　 　王立偉 　　2007-11-12　）