對于財務專業人士，特別是負責公司財務共享服務的財務專業人士而言，是不是所有財務轉型都能夠通往首席財務官（CFO）的終極寶座呢？ACCA此前發布的財務轉型報告大多圍繞模式、技術、人才、效率、變革以及效益等等問題展開。實際上，對于財務領袖而言，他們分管哪部分工作、對自己的職業發展又有何意義，也是同等重要的問題。特別是對于以CFO為個人職業奮斗目標的財務領袖而言更是如此。

　　共享服務和外包作為當前財務價值鏈的一個環節，是否是個人職業生涯的一段寶貴經歷？是否能夠吸引那些以CFO為目標的最優秀、最睿智的財務專業人士？

　　目前，財務轉型崗位被人們戲稱為“都市傳說中的崗位”。對于想要進入高管序列、問鼎財務行業寶座的人而言，這是一條死胡同。原因或許在于共享服務這種財務模式相對不夠成熟，或財務轉型者還沒有足夠的時間走向最高級別；或許在于企業目前對財務人士能力的理解還有待改觀，以便在日益復雜的市場環境下重新認識平衡敏銳與風險、增長與合規所需要的能力；又或許在于缺乏想象力，導致領導層建設不得不遵循財務監管序列的傳統晉升道路。

　　對于從事財務轉型工作的人而言，財務職業通道的偏見是否會有所改觀？是否能夠為財務領袖打造一個全然不同的、甚至更為精彩的未來？還是說，共享服務與外包崗位所通向的是一片前所未有的職業天地？財務領袖和企業都能從中受益嗎？本報告圍繞財務轉型崗位的優缺點進行了有益的探討。

　　通過共享服務與外包晉升CFO？

　　財務領袖都認為，采取共享服務與外包模式不可避免地改變了自己的職業發展軌跡。超過80%的“財富500強企業”都通過離岸中心整合交易性財務流程，顛覆了曾經的垂直財務業務模式。傳統的財務職業發展公式也因此受到沖擊。

　　轉型為財務共享服務和外包模式給企業和個人都帶來了好處。企業實現了流程的標準化、降低了成本，享受了過去只有規模經濟才能享受的好處。通過財務服務的離岸，企業能夠接觸到大量新的人才來源。財務部門解放了管理時間，可以專注于財企合作、財務規劃、分析以及戰略等增值業務，從而實現價值鏈的向上移動。

　　同理，財務專業人士的某些技能也只能通過整合財務模式才能培養出來。一些能力，包括遠程管理（往往涉及跨文化團隊管理）、變革管理、提升客戶專注度等，都離不開敏銳的反應力。

　　但我們還是要問：共享服務是否是一條通往CFO寶座的道路？

　　共享服務業務及其負責人在“老總俱樂部”成員眼中具有毋庸置疑的價值。實際上，絕大多數CFO一旦有了成功的共享服務或外包模式，都不愿意重新返回到垂直模式下。IBM公司的Sandy Khanna對此總結道：“CFO都承認：像共享服務或外包這樣的替代性的服務交付模式對CFO保持頭腦清醒真的很重要。”

　　然而，共享服務與外包是否就是培養CFO的沃土？財務領袖認為這種可能性非常低。原因或許在于，對于財務專業人士在從事共享服務工作的過程中能夠獲得哪些技能，目前還缺乏了解；或許在于一直以來大家更為看重規劃和報告的價值。正如Unisys公司的Chris Gunning所說：“我認為無論是在四大還是公司內部的財務部門，審計經驗、合規控制能力、風險管理能力對晉升高級財務崗位更為關鍵。”

　　或許，關于到哪里尋找真正的財務人才這個問題本身就是短視的。正如百事公司的Nigel Coffey所說：“在選擇CFO這個問題上，我認為要選擇一位更了解數據，而不是更了解后臺職能的人。財務部門存在一種勢利的看法：前端辦公室的那些人，也就是規劃和報告那邊的人，以為自己很了解業務；他們覺得后臺的人并不真正‘了解’業務。要我說，這種職能分配嚴重失衡。后臺的人對業務的了解不知道比前臺的人好多少！”

　　無論是何原因，顯而易見的是：財務專業人士往往擁有一條并行的職業發展軌跡：在留任部門內部發展，成為CFO；或者通過共享服務部門成為CFO.這兩條路截然不同。

　　Unisys公司的Chris Gunning認為，后者并不一定就是職業上的退步：“我認為現在轉崗到全球企業服務部門（GBS，將所有業務職能整合到一個職能組之下）反而更有吸引力一些。”

　　傳統的財務共享服務曾被劃歸為CFO的職能，目前則已調整到GBS（全球商業服務）的主管職能范圍之內。GBS往往曾經擔任過財務共享服務主管。在執行委員會上，CFO和GBS主管幾乎是平起平坐的。這是非常不同的一條職業通道。財務共享服務主管如今總是說：“我不屬于財務團隊。我是單獨管理企業團隊的，CFO是我的眾多利益相關方之一。”

　　對于有意染指CFO職位的轉型領袖來說，這并不是一個好消息。德勤事務所的Peter Moller如此總結道：“90%的CFO很可能會說，是的，這很重要，我必須了解并且能夠控制財務執行，以便在問題發生時我能知道。‘我是否要在職業生涯的某個階段參與管理共享服務？’這是另外一個問題。即便共享服務在價值鏈中的地位不斷提升，也永遠不可能走得太遠，不可能真的成為戰略決策支持的一塊重要業務。”

　　埃森哲公司的Julie Spillane認為，CFO角色具有兩面性。一方面要專注于戰略和投資者關系；另一方面則是對內的，關注傳統的財務運營領導。她認為，從事共享服務管理的經歷更有利于后者。“我對共享服務和外包經驗的看法是，對CFO在運營領導方面幫助極大，因為你需要學習如何成為很多人的領導，如何有效地開展組織和運營工作。”

　　大區級CFO的職業催化劑？

　　財務變革領袖發現，涉足財務變革或共享服務領域能夠讓兩個職位上的人大大受益：大區級CFO和財務總監。

　　大區級CFO和財務總監在企業中的處境有時就好比是被打入冷宮，特別是在跨國公司內部。但如果有共享服務工作經歷，這些專業人士就能積累一些過去在管理具體國家分公司的賬目或財務部門時很難獲得的技能。共享服務的性質決定了他們能夠接觸到最高級的財務官員，進而將承擔這一職責的人推向前臺。大區級CFO如果有一段時間的變革管理經驗，可能會發現自己突然就有了更大的希望進入“老總俱樂部”，承擔起了更大的責任，擁有了重要的全球化經驗。

　　大區級CFO能夠在財務共享服務或外包職位上受益。Nigel Coffey對共享服務輪崗模式的價值給予了精辟的肯定：“如果你想要成為出色的財務總管，有一段時間的共享服務工作經歷極為關鍵，因為你需要了解你所使用的數據是如何生成的。”

　　然而，想要讓習慣于傳統職業發展軌跡的財務專業人士接受這種觀點并非易事。特別是在那些還沒有制定和實行相關的職業規劃、鼓勵員工承擔變革崗位的公司。很多大區級CFO或財務總監堅守傳統的職業發展軌跡，認為涉足共享服務領域是邊角業務。

　　野心家的墳墓？

　　在職業生涯的早年，百事公司的Nigel Coffey曾拒絕出任公司共享服務部門的職位。但后來他還是去了。“當我被要求擔任共享服務官的時候，我的第一反應是：”你一定是在開玩笑吧！‘我管那叫做’野心家的墳墓‘。沒有進步，何來事業可言。我曾說過，我用兩年的時間來試試，但公司要承諾兩年后讓我重新回到財務部門。當時我并不了解這項艱巨挑戰的復雜性和真實面貌。現如今，我再回頭看看我曾經的工作，覺得當時自己真的很無聊，根本沒有什么事情做，就是在數數而已。“

　　他并不是唯一持有這種看法的人：變革崗位是那些有一定用處卻還不適合成為財務領袖的人的避風港。共享服務和外包模式高度成熟且非常成功的財務部門，目前正有意識地通過共享服務或外包運營為人才鋪架職業通道。他們認為，在這些崗位上歷練的人可以組成一支財務管理生力軍，也是頂級人才的后備軍。

　　埃森哲公司的Julie Spillane也表示贊同。她認為，共享服務經驗為CFO角色的加分是一分為二的。“外界對新一代CFO的期望正在發生變化。我認為這個角色將分為兩個部分：內部和外部。對內要駕馭不斷復雜化的業務模式，意味著要對變化的期望作出回應，要知道如何應對文化的影響。共享服務經驗對新一代的財務領袖極為有幫助。”

　　即便如此，德勤事務所的Peter Moller警告財務領袖，在攀登職業階梯的過程中不要高估共享服務經驗的價值。“我們不能自欺欺人。財務共享服務領袖在向價值鏈上游移動的過程中所獲得的經驗仍然是有限的。共享服務業務在本質上永遠都不可能具有戰略地位。”

　　看不見，就會被忽視？

　　財務轉型領袖的職業經歷和職業期望各不相同。一些人將共享服務領導崗位視為冷宮，而另一些人則并不介意自己的簡歷上有一段從事共享服務工作的經歷。因為他們相信，對于有著真才實干的財務專業人士，這種經歷看似背離了通往CFO的目標，實際上并不一定就意味著職業發展的脫軌。

　　在任何情況下，單憑共享服務的經歷都不可能將一名財務轉型領袖送上CFO的寶座。實際上，財務領袖都堅定地認為，在共享服務之前必須在較為傳統的財務崗位上打拼。如果你希望成為CFO，“不能從共享服務開始。”Moller這樣斷言，“你需要在某個位置上歷練、完善自己的財務技能。”

　　Nigel Coffey也贊成這種觀點，認為如果擁有扎實的財務背景，就不會在共享服務的“牢籠”中久待。“具備職能型技能的工作人員很難被重新安排到業務崗位上去。但具備扎實的財務技能的人才總是供不應求，特別是財務總監崗位。”德勤事務所的Peter Moller也認為，一段時間的共享服務經歷對今天的財務總監非常重要，但卻不是CFO必備的。

　　在這方面，CFO對共享服務的信心和依賴程度很關鍵。Unisys公司的Chris Gunning相信：“如果你的CFO很看重共享服務，毫無疑問就會提拔這個序列的人晉升到更高級的財務職位。”

　　百事公司的Niger Coffey說，職業道路是否通往更為光明的未來，在很大程度上取決于企業：“如果企業看重共享服務，很多成熟企業就是這樣的，共享服務職位就會成為一個重要的人才后備庫。”他繼續表示，在聯合利華等公司，共享服務輪崗被視為晉升的重要臺階。Sandy Khanna也贊同這種觀點，表示他看到很多企業會通過轉型或共享服務職位，有意識地將某些人送上財務領袖的快車道。因為這些公司了解并且真正看重他們從這些職位上獲得的業務經驗。

　　BPO是CFO人才后備庫嗎？

　　隨著如此多的財務部門轉型外包模式，問題也隨之產生：業務流程外包（BPO）提供商能否成為CFO人才的來源？他們理應做到。因為目前全球外包與共享服務的大趨勢實際上“挖空了”人才供應源，很多交易類職位被企業去除，干擾了財務專業人士傳統的晉升路線。

　　財務領袖認為，從事業務流程外包的財務專業人士很難通過職業晉升最終成為客戶一方的CFO.有一種觀點認為，外包提供商的職責是管理一個由能干的交易類人才組成的大工廠，而不是作為CFO人才的培養者。

　　此外，財務BPO的職業架構本身也可能妨礙人才協同工作的能力。財務領袖認為，能干的外包提供商的職位是財務交易工作的執行者，而不是CFO職位的培養對象。

　　財務領袖目前認為，還沒有必要將BPO提供商作為培養財務領袖人才的資源庫。他們相信，“岸上”的人才庫還很充足，不需要在提供商那里刻意尋找人才。但是，才干卓群的BPO提供商又該如何尋求晉升之路呢？來自Chazey Partners的Anirvan Sen認為，雖然提供商一方的工作人員“極其渴望晉升”，但卻沒有肯定的答案。畢竟，公司內部的共享服務領袖享有近水樓臺的優勢，對公司情況又更為熟悉，自然排在CFO候選隊伍的前列。或許，提供商一方的人只能在BPO企業內部尋求晉升的機會。就像Unisys公司的Chris Gunning所說：“我們設立的很多財務職位目前都在印度，因此留給內部員工成為CFO的岸上或近岸機會越來越少，無論是在共享服務領域還是在其他領域。”

　　時機就是一切

　　財務領袖承認，共享服務職位是理想的訓練營，能夠鍛煉全球領導力、實際管理能力、變革與運營等重要的能力。但他們同時也承認，在某些企業，對于有志成為CFO的財務領袖而言，在這類職位上停留太長時間并不利于職業發展。來自Specsavers公司的DileshMagdani總結說：“風險在于你可能會被貼上‘后臺人員’的標簽。”

　　G4S公司的Simon Newton強調說，通過共享服務這條路晉升在于要精心計算時機，要“快進快出，或者要慎重改變職業期望；12-18個月是比較合適的任期，除非你是在職業道路上向下走，不再將CFO作為自己計劃的一部分”。他堅信，財務領袖的職業生涯存在一個高級階段，通過共享服務輪崗的方式成為CFO并不是很占優勢。“我認為，如果你涉足共享服務領域，通常你會遠離業務，除非你身處兩種特殊環境。一是你所在的公司對職業管理真的很有一套，將共享服務視為加分項；二是你的資歷相對較淺、相對年輕，正在積累資歷和經驗。”

　　來自百事公司的Nigel Coffey也贊同這種觀點，表示公司其實很健忘：“你幾年前的成績早就被忘光了。”Simon Newton也這樣認為。他強調在職業管理中所謂“新近性”很重要。“共享服務領袖仍然面臨被貼上‘非CFO’材料這樣的標簽。”德勤事務所的Peter Moller這樣說。

　　成也蕭何，敗也蕭何？

　　如果在共享服務領袖的職位上工作出色，是否反而會成為登上CFO寶座的阻礙？百事公司的Nigel Coffey認為的確如此。他表示，公司如何看待財務共享服務的價值，與某人是否具備獲得其他領導職位的資格之間存在直接關聯。

　　你如何才能改變現狀？是否應該離開現東家，轉投別的公司，尋找更大的SSO職業發展空間？怎樣做才是符合邏輯的下一步？財務領袖普遍贊同G4S公司的Simon Newton的看法：對共享服務領導職位而言，不管你個人的職業期望是什么，都存在一段時間的保存期。這一“保存期”可能并不在于轉型崗位本身，而在于某個具體的企業。

　　Nikgel Coffey說道：“我認為你應該變換一下工作。我在一家公司工作很多年之后就變換工作了。你需要尋求新挑戰，所以你會離開原有公司去一家能給你新挑戰的公司。”

　　共享服務的挑戰之一就是生命周期：改變模式，繼而盤活模式。對面臨變革挑戰的領導者而言，變革部分盡管困難重重，例如要面對頑固的利益相關方，要與外包提供商建立良好的關系，要實現流程標準化，要上馬新技術等等，但對于很多人來說就仿佛是一劑興奮劑。一旦模式固定下來，這種“興奮感”就會消失。那或許就到了該變換工作的時候了。

　　共享服務管理也可以被視為一個系列工程。一旦工程完工，倦怠感隨之而來，挑戰的樂趣也不復存在。“我認為，從我們所做的事情本身來說，很像是在做項目。一旦項目結束或者進入過于平穩的時期，一些領袖就會主動尋找下一個挑戰。這或許就意味著跳槽。”Nigel Coffey這樣說道。

　　總結

　　處在轉型崗位上的財務領袖應當如何規劃職業道路才能成為CFO？或者如何做好定位，轉到其他同樣令人滿意的發展方向上去？就財務轉型顧問委員會的經驗而言，我們并不能給出單一的答案。對于目前正在從事財務轉型工作的人士，或正在考慮以此為跳板實現職業轉型的人士，我們可以提供一些意見。

　　一些公司很看重財務轉型工作為企業創造的價值；而另一些則認為共享服務和外包只是處理交易、規則性工作的一個工廠。財務領袖在接納轉型職位之前，或者考慮領導崗位上呆多久的問題上，應當密切關注一系列因素。回答下列問題十分關鍵：

　　高層轉向服務模式的態度有多積極？是興趣使然，還是企業轉型的整體計劃之一？

　　在外包或共享服務中心工作的人員是否能夠接觸到管理層，還是說公司僅僅推崇平穩運行（普世的“不聞不問”觀點）？

　　CEO是否積極促成向共享服務或外包的轉型？他（她）是否將其作為公司使命的一部分？

　　如果上述問題的答案都是“是”，那么很可能你所在公司的大環境是比較支持的。

　　很多財務轉型領袖都可謂先驅，是第一批從事該領域工作的人。不過，一些公司開展財務轉型工作已有十年以上。這對一家公司而言可以說就像一生那么長。以前的變革領袖都怎樣了？如果他們已經轉到公司其他崗位上，工作規模更大、責任更重，那么共享服務很有可能并非職業的終點。如果先行者如今已跳槽到別的公司，擔任更重要的職位，那么很可能在外界眼中，變革部門是最理想的實踐平臺和培養優秀人才的沃土。無論是哪種情況，在共享服務部門工作的時間并不一定會限制職業發展。

　　顧問委員會成員普遍贊同：從事財務共享服務工作的人一定要注意工作時間的長短。但他們同樣指出，留意公司議程和領導層的變動同樣很重要。很多公司都免不了調整業務服務模式，而這往往是由于高層出現變動。并非所有CEO或CFO都能及時調整觀念；一旦出現管理層變動或發生公司并購，那么絕大多數高級財務轉型人員的職業前景也會很快出現反轉。