2006年2月15日，財(cái)政部發(fā)布了企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系，自2007年1月1日起率先在上市公司范圍內(nèi)實(shí)施。2010年4月26日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)等聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行，2012年實(shí)施范圍擴(kuò)大到國有控股的主板上市公司，2013年進(jìn)一步擴(kuò)大到一定規(guī)模以上非國有控股的主板上市公司。

　　2014年10月27日，財(cái)政部發(fā)布了《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，標(biāo)志著管理會(huì)計(jì)在中國的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)全新的歷史階段。那么，可否按照慣例仍然率先在上市公司范圍內(nèi)全面推行管理會(huì)計(jì)呢?

　　全面推行的必要性
　　筆者認(rèn)為，全面推行管理會(huì)計(jì)，一是社會(huì)公眾及時(shí)、充分獲取上市公司信息的需要。上市公司目前披露的定期報(bào)告主要反映其歷史信息且披露時(shí)間相對滯后，比如年報(bào)在次年4月30日前披露，最晚信息披露日較基準(zhǔn)日滯后4個(gè)月。

　　中報(bào)在當(dāng)年8月31日前披露，最晚信息披露日較基準(zhǔn)日滯后2個(gè)月。

　　廣大中小股東只能在滯后的時(shí)間內(nèi)看到上市公司的歷史經(jīng)營結(jié)果，卻往往看不清楚實(shí)施的過程、經(jīng)營成果與目標(biāo)的偏離程度、未來的盈利水平，導(dǎo)致獲取的信息不全面、不及時(shí)，不便于進(jìn)行理性投資。而全面實(shí)施管理會(huì)計(jì)則有助于提升上市公司的管理水平及信息披露的透明度。

　　二是上市公司股東行使股東權(quán)利的需要。目前，不僅不同區(qū)域、不同行業(yè) 上市公司的董事、監(jiān)事、高管薪酬水平相差巨大，甚至連同一區(qū)域、同一行業(yè)的上市公司的董事、監(jiān)事、高管薪酬的差異也大到了難以想象的地步。比如，江西鋼鐵行業(yè)上市公司方大特鋼的董事長鐘崇武2014年年薪高達(dá)2037.77萬元，而江西另一家同在主板上市的鋼鐵行業(yè)上市公司新鋼股份的董事長熊小星2014年年薪為85.46萬元，前者是后者的23.84倍。

　　他們的薪酬水平合理嗎?這些問題作為普通的投資者是看不清楚也回答不上來的，更不要說行使表決權(quán)了。而管理會(huì)計(jì)提供了完備的績效管理工具，能夠讓上市公司的薪酬決策更加科學(xué)。

　　三是上市公司發(fā)展的內(nèi)在需要。目前，部分上市公司的公司戰(zhàn)略不清晰或不透明，公司短期的經(jīng)營行為與公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略不銜接，很多員工甚至中層管理者不清楚公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。

　　而管理會(huì)計(jì)提供了包括戰(zhàn)略地圖在內(nèi)的很好的戰(zhàn)略管理工具，可以幫助企業(yè)有效地實(shí)施戰(zhàn)略。上市公司按照既定的程序制定并公告公司的愿景、使命、戰(zhàn)略，一方面有助于公司戰(zhàn)略的實(shí)施，另一方面也是宣傳公司的一種途徑。同時(shí)，這也有助于投資者了解公司未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略實(shí)施過程。

　　目前經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型升級期，不少傳統(tǒng)企業(yè)在“過冬”，產(chǎn)能過剩行業(yè)的企業(yè)更是在苦苦支撐。在這個(gè)階段，企業(yè)發(fā)展不僅需要經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、技術(shù)升級更需要管理升級，向管理要效益，而管理會(huì)計(jì)正是提升企業(yè)管理水平的法寶。

　　可行性及實(shí)施方式
　　筆者認(rèn)為，在上市公司率先推行管理會(huì)計(jì)的可行性有兩方面。
　　一是上市公司管理規(guī)范，會(huì)計(jì)人員及業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)相對較高，實(shí)施管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)比較好。目前，大部分上市公司已或多或少地運(yùn)用了一些管理會(huì)計(jì)的工具或思想，部分上市公司已取得了良好的實(shí)施效果，加上上市公司管理比較規(guī)范，人員素質(zhì)相對較高，為全面推行管理會(huì)計(jì)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　二是建議財(cái)政部與證監(jiān)會(huì)、證券交易所確定管理會(huì)計(jì)信息披露實(shí)施規(guī)范，單列管理會(huì)計(jì)實(shí)施情況報(bào)告。上市公司定期公告管理會(huì)計(jì)的實(shí)施效果，有利于形成良好的示范效應(yīng)，便于日后在各種經(jīng)營體中全面推行管理會(huì)計(jì)。

　　筆者認(rèn)為，在實(shí)施方式上可以分三步走。
　　一是建議率先在各行業(yè)龍頭上市公司試點(diǎn)，形成良好的示范效應(yīng)后在其他上市公司及國有企業(yè)中推行，其他經(jīng)濟(jì)體自愿跟進(jìn)，最終達(dá)到全面推行的目的。

　　二是由于實(shí)施管理會(huì)計(jì)需要額外投入較多的人力、物力，建議對于試點(diǎn)實(shí)施管理會(huì)計(jì)的企業(yè)給予必要的資金支持和人才培養(yǎng)支持。

　　三是建立并完善管理會(huì)計(jì)案例庫，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，尤其要重視失敗案例。比如，平衡計(jì)分卡是一個(gè)先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)工具，但有些企業(yè)實(shí)施效果良好，有些企業(yè)卻推行不下去，最終選用了傳統(tǒng)的績效考評工具，或者只是披了平衡計(jì)分卡的一張皮，其內(nèi)核仍然是傳統(tǒng)的績效考評工具。這種情況絕不是偶然或個(gè)案，必然有其共性的基礎(chǔ)。

　　如果想全面推行管理會(huì)計(jì)，就必須十分重視、深入研究這些失敗的案例。失敗案例在推行過程中遇到的種種問題，正是眾多中國傳統(tǒng)企業(yè)在推行管理會(huì)計(jì)的過程中即將遇到的問題。只有深入研究、解決好這些問題，才能建立起有中國特色的管理會(huì)計(jì)體系。