“如果為預算編制建立了數據庫的話，現在的預算松弛、預算寬裕等問題就不存在了。”北京工商大學商學院教授王斌對《中國會計報》記者說，信息化會在很大程度上解決預算管理的難題。

　　3種預算模式

　　目前的預算管理存在不少問題，“主要有預算的戰略相關性不強、人們對預算的理解有偏差以及預算容易出現‘一刀切’等現象。”王斌認為。

　　預算的戰略相關性，即戰略的外部環境、主體設計和定位有問題。這是因為預算和財務是兩個不同部門的工作，這兩個部門本身關聯性不強，常常會造成財務賬面數據和預算脫節以及內部的協調和管理等問題。

　　人們對預算的理解有偏差。其實，預算應起到實現整個公司戰略，連接公司中、長期計劃，細化計劃到年度可操作方案的作用，否則就很容易脫節。財務部門不可能管控業務部門，無法知道投資量和業務量，本來作為公司內部有效管控手段的預算變成了內部的財務預算，這就大大降低了預算的作用。

　　預算“一刀切”的現象嚴重。其實，應針對不同的公司類型和組織架構，來編制預算。企業內部按不同管控群體采取不同管控模式，而不同管控模式會帶來不同預算模式，以避免“一刀切”現象的出現。

　　“預算編制的模式主要有3種。”王斌舉例子向我們說明。比如，業務部門的一個分部很重要，占了公司未來贏利的很大比重，那就將整個分部的收入、成本等各方面進行詳細規劃，做過程規劃，即戰略規劃模式。如果業務部門已經很成熟了，就要用結果控制，即過程不重要，只要控制結果就行了，即財務控制模式。而介于戰略規劃模式與財務控制模式之間的模式，叫做戰略控制模式。這是當企業不很成熟，但發展又不錯的時候，采取的模式，即結果和過程都要控制。因為每個企業所控制的財務、結構以及市場成熟程度是不同的，那就不可能完全適用于同一種模式。這就是所謂的從戰略到總架構、再到預算控制模式的偏差。企業要根據不同業務的成熟程度來討論不同的業務部門編制哪種類型的預算。

　　另外，目前預算編制是采取自下而上的編制方式，這會導致信息的不對稱，導致預算寬裕等問題。同時，不少央企把考核制度、業績評價與預算分開 了，也在某種程度上導致了這個問題。

　　“尤其是考核問題，上海財經大學的潘飛通過調查曾發現，很多公司用預算考核來做企業評價，這會帶來嚴重的弊端，因為有考核的壓力，業務部門會盡量壓低預算，就會對公司造成損失。”王斌說，“企業現在缺乏的不是預算考核，而是業績評價。”

　　抓住3個模塊

　　“當然了，企業預算的編制中還是有些共性的東西，比如基本的預算編制技術。”王斌笑著說。

　　目前，企業預算的編制過于強調會計邏輯，強調3張報表，導致預算只有財務人員看得懂。“這是沒有用的。預算并不是為了控制科目，預算總體來講，是財務導向的概念，是一種科目式預算，只強調損益表、資產負債表、現金流量表，然后以報表的科目方式來編制預算，這就成了財務游戲，而忽略了未來控制。所以，應該把預算活化，明確到底什么是核心。”王斌提出了3個信息化模塊。

　　這3個模塊都有核心業務作為支撐，因為預算的編制是針對核心業務的，非核心業務一概不考慮，應在核心業務之下討論預算板塊。毫無疑問，收入、成本、費用、利潤是核心，那么財務收入、支出預算就是一個核心模塊。

　　第二個核心模塊是重要的資產項目。例如企業近幾年發展得不錯，但是應收賬款卻越來越差，那就要提高應收賬款的征收水平和質量，保護應收賬款，對其進行預算，即完成收入的同時，不能以犧牲應收賬款質量為代價。對資產負債表，需要找到管控的目標和重點的所在。還有資本預算，資本預算闡述的應該是資本支出的預算問題，而不是資本預算是否可行的問題，應該著重控制資本的配置與公司的產能、銷量是否適應；投資規模本身占不同企業的匹配性；整個支出本身的規模是否與融資能力相匹配。

　　第三個模塊就是現金流預算。它就類似于現金流量表表現的一種主營業務流入、流出的關系。現金流預算在某種層面上不是管控的概念，而是自然形成的概念。有了收支預算、費用預算，就會自然形成現金流預算。如果收支預算其中出了問題，就會導致現金流不能很好解決這個問題，所以我們要事先評判現金流的狀態，據此調整戰略。現金流預算清晰地給出了現金流入流出的規劃，同時也借助收入、支出和政策預算等進行調整。收支預算可以記錄來做現金流。

　　這3個模塊就是共性的模式，對企業是必需的。例如關于成本，戰略控制型會對成本編制得很細致，而財務模式型會根據規模運用成本率算出成本。也就是說，對于成熟企業，有的模塊會很細化，而有的模塊會高度抽象化。　　

　　信息化解決預算難題

　　那么建立數據庫、實行信息化就可以解決預算難題了嗎？面對我們的疑問，王斌很有信心：“我認為這是最好的辦法。”目前，各個業務部門的業務預算和總預算存在銜接問題，“但如果部門是按照自身的能力及市場預測判斷預算，那么就不存在銜接問題了。”王斌說。但現實情況總是出現不符合的現象。如果是上下不一致，就會出現預算寬裕問題。現在有的領導不知道怎么評判和審核下面業務部門預算的合理性。其實，從標準的預算來講，應該是通過作業來評判的。財務部在評判成本、費用、現金流的合理性時，首先應該用完成作業與標準作業的成本來評判成本的合理性，同時也要有市場評判，審核時既不能過高估計，也不能過低估計，應從公司內部強調成本控制，所以很多審核“砍”的是成本。

　　王斌認為，預算寬裕和上下不一致等問題，都存在著邏輯信息不對稱的問題。如果企業整個預算管理的水平和預算參數、數據的收集、整理、技術分析到位，能夠形成一個有效數據庫，包括內部、外部的標準作業成本、各種各樣的費用率，那么只需要建立良好的數據模型和外部的數據庫，公司上下共享，在這種情況下誰編預算都是一樣的。現在的這些問題也就不存在了。

　　“同時，有了數據庫和預算模型，彈性預算的概念就出來了。我們現在的預算都以年度為基礎，修正了外部函數和參數后，要做大量調整，特別麻煩。但如果預算模型和數據庫很明確，當外部因素發生變化，只要調整參數就可以達到修正整個預算的目的，這就是彈性預算的概念。這也是IT技術的貢獻，它解決了我們過去不能解決的問題。”王斌說。

　　如果企業能把ERP和預算結合起來，或者通過預算作相應的ERP，把業務系統真正變成數據體系，既管業務又管數據，那很多問題就不存在了。“我接觸過的一些企業也正在努力做這件事情。”當然，“預算要花費很大的功夫在模型、預算參數上。在理想狀態下，如果有一個完整的模型、參數，那就能夠建立一套有效的管控模式了。”王斌笑著說。


（中國會計報　　　高鶴　宋凱　陳夢　 　2009-3-6 ）