國內與國外的CFO有何不同？

　　國企與民企的CFO有何不同？

　　“沒有什么不同。”這是李守武的答案。“各個企業CFO考慮的問題不盡相同，是因為環境不同，但本質是一致的，未來是趨同的。我最近想得比較多的問題，就是CFO的角色與定位，以及所有CFO共同的職責。”

　　什么是CFO的職責？李守武在2007年就給出了答案：服務戰略、配置資源、管理風險、創造價值。

　　簡簡單單16個字，真正能做到，卻絕對不簡單。

　　服務戰略

　　“CFO應是公司戰略制定的重要參與者，也是戰略執行的忠實實踐者，這是最關鍵的定位。一個企業的戰略只有一個，而財務工作要緊緊圍繞這個戰略展開。”

　　中國兵器裝備集團公司（以下簡稱兵裝集團）組建于1999年7月，是國防工業體制改革的產物。集團總部與成員企業之間由行政關系轉為產權關系，管理理念、管理機制有著濃厚的政府色彩。戰略牽引不夠，集團意志難以統一；產業布局散亂，主導產業缺乏優勢；資源分散，整體優勢難以發揮。這些都影響著兵裝集團的發展，而戰略的制定，是改變局面的第一步。

　　2004年初，兵裝集團提出“六年、兩步走、翻兩番”的“622”戰略，并在實踐中不斷豐富和發展，最后，逐漸形成一個既有質又有量、既有效益又有速度要求、既考慮當前更注重長遠的完善的戰略體系。

　　“集團化財務管控的過程，實際上就是戰略執行和實施的過程。”李守武說。他告訴記者，“622”是個快速發展戰略，注重與結構調整、發展質量的協調。這種情況下，CFO不僅要讓所有工作為戰略服務，而且在執行過程中要善于發現各種變化，既要保證戰略執行過程中不偏離初衷，又要根據實際情況靈活處理具體問題。

　　如今，“622”戰略已經實現，兵裝集團為自己設定了新的目標：“211”戰略。該戰略將從2010年開始實施，預計在未來6年里，集團銷售收入翻一番，利潤翻兩番，員工收入也要翻一番。

　　戰略改變，支撐戰略的財務要求也就不同。“‘211’戰略與‘622’戰略一脈相承，但更注重發展的質量和效益，更注重創新能力和核心競爭能力的提高。這些都對CFO的工作提出了新的要求。”李守武說。

　　配置資源

　　配置資源，首先要有資源，而兵裝集團作為政府機關轉型過來的集團企業，手中是沒有資源的。從無到有，再到有效配置，談到這個過程，李守武用了兩個詞：緩慢、痛苦。

　　“從財務的角度講，企業需要配置的資源無非四種：一是資金，這是支撐整個集團發展的血液；二是人才，尤其是高級財務管理人才；三是信息，一個大的企業集團如果對與經營決策相關聯的信息都不能及時準確掌握，就不可能做出正確的決策；四是政府資源――這一點上，我們的企業比較特殊。”

　　作為CFO的李守武因此開始了他統籌資源的“征程”。首要任務，就是在集團內部實行資金集中管理，所有下屬企業都在集團財務公司和戰略合作聯盟內統一結算。“現在，我們的資金存量集中度超過了80%，現金和負債雙高的現象大為緩解，每年可以節約財務費用3億多元。”

　　統籌資源的第二大任務是負債的統籌配置，在這里，財務公司同樣扮演著重要角色。它不僅在集團內部發放了超過164億元的貸款，而且在金融危機的關鍵時刻，服務于支持汽車產業發展的大局，向179家汽車經銷商提供了112億元的授信貸款。此外，集團還統籌發行了企業債、中期票據和短期融資券，通過長中短不同債務的配置，一方面支持了企業的發展，另一方面遏制了財務風險進一步擴大。

　　此外，兵裝集團還通過資本市場籌措資金，包括推進下屬企業的IPO，及已上市企業的增發配股。“2010年我們還會做一個產業基金。這樣，我們的資金控制能力就會變得更加強大。”

　　“人才”是兵裝集團的寶貴資源，為了保證集團化財務管控的順利實施，他們實行了二級子公司總會計師委派制度，選聘和考核的權利都由集團統一控制，財務部門積極參與。這樣，集團的財務管理措施就可以在二級子公司得到有效貫徹。

　　“我們的信息資源統籌是通過財務信息化建設完成的。目前整個集團預算、核算、物流、資金、決策支持系統全部集成上線，‘五位一體’的財務信息化已經成型。”

　　資金、人才、信息、政府資源全部統籌完成后，作為CFO，要做的第二件事情就是配置資源。“配置資源的前提是CFO對宏觀形勢的準確判斷和把握，而手段則有兩個：一是財務政策，二是全面預算管理。”李守武如是說。

　　為了加強技術創新，2009年兵裝集團選擇了及時向關鍵核心技術攻關，總投資6億多元；經濟危機導致市場萎縮，財務部門對市場拓展進行了專項資金支持；2009年初經濟低迷，制造業企業需要的大量原材料價格都被低估，通過集團財務公司給下屬企業發放了37億元專項儲備貸款用于購買原材料，半年不到，僅這些原材料就升值30%以上，這些積極的財務政策措施，對兵裝集團應對金融危機起到了重要作用。

　　跟在配置資源之后的是經濟運行監控。通過監控，及時發現、挖掘企業發展中遇到的各種問題，通過重大問題的診斷和糾正，保證了資源配置的健康。“這是一個重要環節，也是必要的措施。”

　　最后，需要對資源配置的效果進行評價。李守武介紹：“我們的業績考核體系以全面預算管理為核心，以EVA為導向。預算數據和決算成果的評價相結合，共同構成對企業經營業績的評價結果。這樣，企業做預算的時候就可以充分估計市場需求，盡可能地發揮潛力。”

　　“統籌資源，在此基礎上配置資源，在這個過程中要有經濟運行監控，最終要有業績評價，這四個方面構成了一個閉環，任何企業的經營行為和價值創造，以及潛藏的風險，都會反映在這個閉環之中。這是我這幾年作為CFO下功夫最大、占精力最多的工作。現在，這套體系運轉得越來越完善，很少有問題能逃得出這個閉環。”李守武的眉宇間，是藏不住的驕傲。

　　管理風險

　　李守武將近年的風險管理工作分為三大方面：

　　一是完善公司治理。對于一個由政府機關轉型的企業集團，完善公司治理是個重要考驗。回顧那段日子，李守武說：“不很容易。”而聽過他的敘述，你會發現，應該是“很不容易”。

　　集團下屬的二級子公司有股權多元化的，也有全資子公司。“在全資子公司上，我們曾經走過一段彎路。公司改制后，董事會成員和經營班子成員重疊，開董事會和開經營班子會議的是一撥人。后來，我們規定這些企業的董事長全部外派，董事會中經營班子成員不能超過一半，將經營層從決策層變成執行層，建立片區監事會，委派子公司總會計師，終于完善了公司治理，使經營層的權責清晰起來―在大型企業集團的實際運轉中這些非常重要。”

　　二是全面風險管理。兵裝集團建立了全面風險管理體系，不僅有規章制度，而且有專門的組織和工作人員，風險的識別、判斷、策略選擇、防范等整個過程，都有一系列制度保障，并使其滲透到整個經營決策的全過程。

　　三是運營監控。“經濟運行監控，不單是對資源配置情況的監控，也是對風險的監控。有了這個監控系統，任何地方出了風險，都能及時發現。”李守武說。

　　創造價值

　　無論是服務戰略、配置資源，還是管理風險，財務管控的最終指向都只有一個：創造價值。

　　李守武用“未來渺茫”來形容一年前的今天。

　　“2008年3月曾經是我們經濟增長速度的最高點，從那以后就不斷下滑。3月，我們的工業企業經濟增速是31%，到了12月，只有2%了。 2009年1月更是同比下滑了20%，跌到了谷底，那是集團近幾年虧損最大的時候。1月以后，情況慢慢好轉，到2009年底，我們的工業企業經濟增速達到 31.7%，工業企業利潤從1月虧損接近1億元，到實現利潤37.5億元。2009年是我們積極應對危機，實現逆勢增長的一年。”

　　話題又回到戰略。“2009年形勢大逆轉，要歸功于‘622’戰略。我們現在不是盤點2009年，而是盤點從2003年底到2009年這6年。”

　　李守武列出幾組數字：

　　2003年，兵裝集團營業收入501.6億元，2009年是1971億元，平均增長25.6%；

　　2003年，集團工業企業收入311億元，2009年是1447億元，平均增長27.9%；

　　2003年，集團利潤總額2.1億元，2009年是52.2億元，平均增長70.5%；

　　2003年，集團資產總額767.1億元，2009年是1862億元，平均增長16.1%；

　　“這個成績單，讓我們對出資人和職工都有所交代。”李守武毫不掩飾自己的自豪。“我們現在做的最大的一件事，是把企業經營目標從單純追求經濟規模的增長，轉變為追求盈利能力，最終實現對企業發展質量效益和核心競爭力的追求，而我要思考的問題就是：在這個過程中，作為一名CFO，我在做什么，能做什么，該做什么。”