Netflix的熱播大劇《紙牌屋》有一系列經典的鏡頭：當交織著暗黑交易和陰謀絞殺的情節讓觀眾備受心靈折磨的時候，老牌政客安德伍德會突然轉過頭面對觀眾，自信滿滿地侃侃而談，陳述理由分析利害。這源自莎士比亞戲劇《奧德賽》的溝通方式有效地讓觀眾放松了道德的戒備，不自覺地成為安德伍德的“信徒”和“幫兇”。 

　　這是《紙牌屋》塑造安德伍德形象的高明之處，安德伍德用分享獨家信息和植入價值觀的方式取悅并蠱惑觀眾。他好比《紙牌屋》里的自媒體新貴赫芬頓郵報(HuffingtonPost)，他的旁白就是影響白宮輿情的重磅博客。這是內容營銷戰略計劃的魅力所在，當個人、媒體和品牌擁有了直接與讀者和消費者對話的技術手段和平臺(博客、網站和社交媒體)，他們就可以成為一個獨立的媒體，借助信息不對稱，滿足消費者的“信息饑渴”和“窺探癖”，影響輿論并打造形象。 

　　從官方網站、品牌博客、企業微博到微信訂閱號、品牌手機App軟件，在過去的10年間，每一個公司都在有意無意地把自己從一個“商業大亨”變成“媒體新貴”。內容營銷戰略計劃也被提升到企業營銷戰略計劃的戰略地位，成為“品牌即媒體”的核心，而文字內容(博文、推文)、語音內容(Podcast、播客)和可視內容(圖片、信息圖和視頻等)成為提升品牌知名度、塑造品牌形象、提高消費者忠誠度并最終影響購買行為的營銷戰略計劃利器。 

　　被玩壞的內容營銷戰略計劃

　　但是，隨著越來越多的品牌建立自己的“媒體王國”，本著“一切皆未知，一切皆可嘗試”的態度一路狂虐，內容營銷戰略計劃的威力卻在減弱。

　　一方面消費者對品牌內容的消費興趣和消化能力隨著網絡內容的幾何級增長而逐漸減弱，即使品牌和營銷戰略計劃團隊努力提升內容質量和豐富內容表現方式也不能扭轉微博品牌賬號門廳冷落和微信訂閱號乏人問津的頹勢。另一方面，內容營銷戰略計劃貢獻的價值也飽受質疑。CEO和CFO會向CMO叫板數百萬的網絡認知量(awareness)和互動量(轉發、評論)具體表現在財務報表上的哪里？比如，報紙和雜志借勢新媒體的內容營銷戰略計劃，很少有能挽救有效覆蓋率和商業收入的雙重下滑的案例。再比如，連鎖餐廳(麥當勞、肯德基)的內容營銷戰略計劃非但沒有大幅度把互動轉化為購買，卻被本地的特色餐廳聯姻大眾點評和百度美食搶走了“原來不知道去哪里吃所以去肯德基，現在點評看下附近有什么還吃的”的智能手機一族。 

　　那么，誰玩壞了內容營銷戰略計劃？

　　信息過載被認為是內容營銷戰略計劃的殺手。根據公開的數據顯示，新浪微博的企業賬號和微信的訂閱號目前都超過了20萬，加上其他媒體和名人的品牌內容，匯聚成每天數以百萬計流星雨落在地球上。“太多信息”和“太多選擇”讓消費者面臨選擇困境，進而選擇無視。 

　　這個理由不僅簡單而且幼稚。信息過載雖然會在一定程度上給消費者帶來困擾，但社交媒體本身不就有“自過濾”功能嗎？興趣圖譜網絡和訂閱工具可能幫助我們篩選和過濾信息，只關注自己感興趣的賬號不就得了。 

　　如果“內容太多”不是玩壞內容營銷戰略計劃的罪魁禍首，那么是誰呢？解答這一問題，我們要從分析內容營銷戰略計劃的生態系統入手。

　　內容營銷戰略計劃是一個完整的生態系統，內容在OPES(Ownedmedia，Paidmedia，Earnedmedia，Socialmedia)構成的循環網絡里，從一個環節流向另外一個環節，在每一個環節流動和增值。品牌內容從Ownedmedia(官網和企業品牌賬號)和Paidmedia(廣告或定向推動)流向SocialMedia，攜帶品牌的價值和信息，如果消費者對內容感興趣，就會進行瀏覽、評論和轉發，形成消費者自創內容(UGC，UserGeneratedContent)進而引發Earnedmedia(受影響用戶、從網絡上采集素材的傳統媒體)的討論和傳播。一次有效循環短則幾秒長也不超過30分鐘。

　　道理簡單，但是大多數品牌內容營銷戰略計劃困境的癥結都源于此。冗長而粗燥的內容“半徑太大”且“潤滑不夠”，難以實現快速流動；以豐厚獎品為推動力的內容流動對于啟動整個系統是杯水車薪，自發和自愿才是不竭動力；“高大上”的品牌宣傳內容因為“過于飽和”和“過于完美”，很容易現出“本像”，也難以在此基礎上“錦上添花”。 

　　破解內容營銷戰略計劃之道

　　破解內容營銷戰略計劃之道，我們可以看看可口可樂和紅牛的例子。一個是社交媒體上話題量和口碑排名一二的品牌，另外一個則以推陳出新的大手筆內容營銷戰略計劃見長。 

　　2010年，可口可樂公司開始實行“Content2020”戰略，把內容放在營銷戰略計劃的核心位置。Content2020戰略的第一步是把CreativeExcellence轉移到ContentExcellence，即從依賴創意打造品牌轉移到依靠有黏度的內容引發互動。這些內容和企業的商業戰略、品牌價值和消費者需求緊密相連，所以被稱為Linked內容。這些內容從講述品牌故事出發，融合流行文化，創造“歡樂分享、“激活自我”、“激情暢爽”的網絡品牌文化。這些內容在社交媒體上引發的對話和評論，會真實反映當前的流行文化趨勢和消費者反饋，也反過來影響可口可樂公司的商業決策和下一步的營銷戰略計劃行為。 

　　那么是什么為可口可樂的內容營銷戰略計劃提供了持續動力？第一，為實現可口可樂在2020年完成業務增長翻倍的目標，可口可樂需要借助內容營銷戰略計劃為消費者提供更多的價值，第二，在社交網絡上已經有大量的對話和討論，是內容創意的源泉，第三，獨立的內容團隊，整合新興的社交媒體和互動技術，與消費者建立感性聯系并講述動態故事。 

　　所謂動態故事講述(DynamicStorytelling)就是挖掘品牌核心故事并讓品牌故事增值(激勵積極向上的生活方式或者鼓動某種快樂與分享的情感)，并建立系統的內容分發和消費者互動渠道，保證核心信息的延續性，讓消費者享受“快樂”、“有生命力”的品牌體驗。 

　　可口可樂的內容團隊“慳吝”而“刻薄”，壓榨創意公司和乙方機構給出最好的創意和內容。這些內容不僅在制作上精良，并且需要滿足可口可樂對內容的“流動性”要求：(1)內容本身有價值；(2)對消費者的生活產生積極影響。 

　　支撐著可口可樂內容系統的還有一個獨特的70/20/10的內容哲學。70%的內容是已經被證明可以“流動”并可以預計到內容營銷戰略計劃效果的“低風險內容”，這一部分占到預算和資源投入的50%。20%內容是在前一部分內容上的創新和發展，包括和消費者的深入互動以及嘗試更多創新的內容講述方式，或者成為“中風險內容”，這一部分占到預算和資源投入的25%。最后10%的內容放在沒有嘗試過的新想法上，即“高風險內容”，投入竟然也占到25%。 

　　可口可樂中國區創意和營銷戰略計劃總監RichardCotton說可口可樂創造的內容不涉及產品本身，但并不虛無縹緲。它以動態故事(dynamicstory-telling)方式講述流動的內容(FluidContent)，始終圍繞“開啟快樂”等讓人們享受生活的主題。 

　　和可口可樂一樣，紅牛的內容營銷戰略計劃圍繞品牌價值和意義，但從來不直接宣傳產品。而且，紅牛在內容營銷戰略計劃上走得更遠。如果只從紅牛發布的內容來看，你會認為這是一家賣速降自行車或者無動力飛行器而不是賣功能性飲料的公司。紅牛擁有超過一支超過100人的獨立內容團隊，它被成為紅牛媒體中心(RedBullMediaHouse)。這一曾被評選為“年度創新公司”的內容機構為紅牛全世界的傳統和新媒體渠道提供高質量的品牌內容，從極限運動、有線電視節目、紀錄片到“王勇飛躍瓊洲海峽”事件營銷戰略計劃等無所不包。