四、企業(yè)經(jīng)營決策的方法

企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)性必須以科學(xué)的經(jīng)營決策方法作為保證。科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營決策方法是人們對(duì)決策規(guī)律的理解和把握，是具體解決決策問題的手段或工具。科學(xué)經(jīng)營決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。

(一)定性決策方法

定性決策方法，也稱主觀決策法。這種方法是直接利用人們的知識(shí)、智慧和經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)已掌握的有關(guān)資料對(duì)決策的內(nèi)容進(jìn)行分析和研究，對(duì)決策的方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和選優(yōu)。定性決策方法主要有下述幾種：

1.頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法又稱思維共振法，即通過有關(guān)專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)，從而形成創(chuàng)造性思維。在典型的頭腦風(fēng)暴法會(huì)議中，決策者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，使參與者在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。在一定的時(shí)間內(nèi)“自由”提出盡可能多的方案，不允許任何批評(píng)，并且所有方案都當(dāng)場(chǎng)記錄下來，留待稍后再討論和分析。

頭腦風(fēng)暴法的目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。頭腦風(fēng)暴法對(duì)預(yù)測(cè)有很高的價(jià)值，但這種方法本身仍有缺點(diǎn)和弊端，即受心理因素影響較大，易屈服于權(quán)威或大多數(shù)人的意見，而忽視少數(shù)派的意見。

2.德爾菲法

德爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預(yù)測(cè)和決策的方法。該法以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預(yù)測(cè)組織小組對(duì)每一輪的意見進(jìn)行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。幾輪反復(fù)后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進(jìn)行決策。

運(yùn)用德爾菲法的關(guān)鍵在于：第一，選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機(jī)會(huì)的性質(zhì);第二，決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好;第三，擬訂好意見征詢表，因?yàn)樗�的質(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性。現(xiàn)在這種方法普遍運(yùn)用于政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)及各類組織中。

3.名義小組技術(shù)

名義小組技術(shù)是指以一個(gè)小組的名義來進(jìn)行集體決策，而并不是實(shí)質(zhì)意義上的小組討論，要求每個(gè)與會(huì)者把自己的觀點(diǎn)貢獻(xiàn)出來，其特點(diǎn)是背靠背，獨(dú)立思考。決策者首先召集具備一定知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的與會(huì)者，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，要求每個(gè)人獨(dú)立地將自己的想法羅列出來。而后再按次序讓與會(huì)者一個(gè)接一個(gè)地陳述自己的觀點(diǎn)或方案，每次每個(gè)成員只能提出一個(gè)觀點(diǎn)或方案，不斷循環(huán)，直到把所有人的觀點(diǎn)都涵蓋完。與會(huì)者絕對(duì)不允許對(duì)他人的觀點(diǎn)加以反駁，只能盡可能多地羅列觀點(diǎn)。除非是請(qǐng)求解釋觀點(diǎn)，否則，與會(huì)者不可以和其他人交談，交流觀點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對(duì)提出的全部觀點(diǎn)或方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票的結(jié)果，確定最終的決策方案。盡管如此，企業(yè)決策者最后仍有權(quán)決定是否接受這一方案。

(二)定量決策方法

定量決策方法是利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行優(yōu)選決策方案的決策方法。根據(jù)數(shù)學(xué)模型涉及的決策問題的性質(zhì)，或者說根據(jù)所選方案結(jié)果的可靠性的不同，定量決策方法一般分為確定型決策方法、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法和不確定：型決策方法三類。

1.確定型決策方法

確定型決策方法是指在穩(wěn)定可控條件下進(jìn)行決策，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模型就能給出特定的結(jié)果。屬于確定型決策方法的模型很多，這里主要介紹線性規(guī)劃法和盈虧平衡點(diǎn)法。

(1)線性規(guī)劃法。企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營決策時(shí)將面臨其所能利用的資源具有稀缺性，因此必須考慮如何將有限的資源合理地投入和運(yùn)用，為企業(yè)取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)資源限制或約束條件表現(xiàn)為線性等式或不等式，目標(biāo)函數(shù)表示為線性函數(shù)時(shí)，可運(yùn)用線性規(guī)劃法進(jìn)行決策。

線性規(guī)劃法是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。運(yùn)用線性規(guī)劃法建立數(shù)學(xué)模型的步驟是：首先，確定影響目標(biāo)的變量;其次，列出目標(biāo)函數(shù)方程;再次，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件;最后，找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。

【例1】某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺(tái)利潤100元，B產(chǎn)品每臺(tái)利潤180元，有關(guān)生產(chǎn)資料如表1—2所示，試求企業(yè)利潤最大時(shí)兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。

表1—2 A、B產(chǎn)品生產(chǎn)用料

具體計(jì)算方法如下：

設(shè)X1為A產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，X2為B產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量。

P(Xi)為企業(yè)利潤函數(shù)，i=l,2

使企業(yè)利潤最大時(shí)的目標(biāo)函數(shù)為：

max P(Xi)=100X1+180X2

約束條件為：

120X1+80X2≤2 400

900X1+300X2≤13 500

200X1+400X2≤10 400

X1 ≥0，X2≥0

用圖解法求解，如圖l—7所示。分別以X1、X2為橫縱坐標(biāo)，將約束方程繪制于圖中，目標(biāo)函數(shù)的最大值一定在由約束方程構(gòu)成的可行解區(qū)域的凸點(diǎn)上。

通過計(jì)算四個(gè)凸點(diǎn)A、B、C、D所對(duì)應(yīng)的目標(biāo)函數(shù)值，則滿足使目標(biāo)函數(shù)最大值的點(diǎn)為B點(diǎn)。即當(dāng)生產(chǎn)A產(chǎn)品4臺(tái)、B產(chǎn)品24臺(tái)時(shí)企業(yè)獲得的利潤最大，為4 720元。

圖1—7線性規(guī)劃圖

(2)盈虧平衡點(diǎn)法。盈虧平衡點(diǎn)法又稱量本利分析法或保本分析法，是進(jìn)行產(chǎn)量決策常用的方法。該方法基本特點(diǎn)是把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進(jìn)行對(duì)比，以確定盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量或某一贏利水平的產(chǎn)量。可變成本與總收益為產(chǎn)量的函數(shù)，當(dāng)可變成本、總收益與產(chǎn)量為線性關(guān)系時(shí)，總收益、總成本和產(chǎn)量的關(guān)系為：

P利潤=S—C

= P·Q一(F+V)

=P·Q一(F+v·Q)

=(P—v)·Q—F

其中：P利潤——利潤;S——銷售額;C——總成本;

P——銷售單價(jià);F一一固定成本;V——總變動(dòng)成本;

v——單位變動(dòng)成本;Q——銷售量。

盈虧平衡點(diǎn)又稱為保本點(diǎn)，或盈虧臨界點(diǎn)，是指在一定銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成本，即利潤為零：

Pl利潤=0，即(P—v) ·Q0—F=0

其中：Q0——盈虧平衡點(diǎn)銷售量。

計(jì)算可得：Q0=F/(P一v)

上式中有四個(gè)變量，給定任何三個(gè)便可求出另外一個(gè)變量的值。

從公式中可以看出，銷售額減去變動(dòng)總成本后的余額，補(bǔ)償了固定成本后剩余的部分即為利潤。這個(gè)余額為邊際貢獻(xiàn)。可見，邊際貢獻(xiàn)是對(duì)固定成本和利潤的貢獻(xiàn)。當(dāng)總的邊際貢獻(xiàn)與固定成本相當(dāng)時(shí)，恰好盈虧平衡，這時(shí)再增加一個(gè)單位的產(chǎn)品，就會(huì)增加一個(gè)單位的邊際貢獻(xiàn)利潤。

盈虧平衡點(diǎn)法有助于企業(yè)在決策時(shí)確定保本業(yè)務(wù)量。企業(yè)盈虧相抵時(shí)的業(yè)務(wù)量即為保本業(yè)務(wù)量。企業(yè)獲得利潤的前提是生產(chǎn)過程中的各種消耗能夠得到補(bǔ)償，為此，必須確定企業(yè)的保本業(yè)務(wù)量。

【例2】某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位可變成本為10元，產(chǎn)品單位售價(jià)為15元，其盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為：

Q0=F/(P-v)=500 000/(15—10)：100 000(件)

【例3】 某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品固定成本為50萬元，產(chǎn)品單位售價(jià)為80元，本年度產(chǎn)品訂單為l萬件，問單位可變成本降至什么水平才不至于虧損?

據(jù)題意有：10 000=500 000/(80一v) 解之得：v=30(元/件)

2.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

風(fēng)險(xiǎn)型決策也叫統(tǒng)計(jì)型決策、隨機(jī)型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率，即存在著“風(fēng)險(xiǎn)”，所以稱為風(fēng)險(xiǎn)型決策。

(1)決策收益表法。風(fēng)險(xiǎn)型決策的標(biāo)準(zhǔn)是損益期望值。損益期望值實(shí)質(zhì)上是各種狀態(tài)下加權(quán)性質(zhì)的平均值。當(dāng)決策指標(biāo)為收益時(shí)，應(yīng)選取期望值最大的方案;當(dāng)決策指標(biāo)為成本時(shí)，應(yīng)選取期望值最小的方案。一個(gè)方案的期望值是該方案在各種可能狀態(tài)下的損益值與其對(duì)應(yīng)的概率的乘積之和。用期望值決策既可用表格表示，也可用樹狀圖表示。利用表格的形式進(jìn)行期望值比較和選擇的決策方法就是決策收益表法，又稱決策損益矩陣。運(yùn)用決策收益表決策的步驟如下：

①確定決策目標(biāo);

②根據(jù)經(jīng)營環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響，預(yù)測(cè)自然狀態(tài)，并估計(jì)發(fā)生的概率;

③根據(jù)自然狀態(tài)的情況，充分考察企業(yè)的實(shí)力，擬定可行方案;

④根據(jù)不同可行方案在：不同自然狀態(tài)的資源條件、生產(chǎn)經(jīng)營狀況，計(jì)算出損益值;

⑤列出決策收益表;

⑥計(jì)算各可行方案的期望值;

⑦比較各方案的期望值，選擇最優(yōu)可行方案。

【例4】某廠在下一年擬生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測(cè)估計(jì)，這種產(chǎn)品市場(chǎng)狀況的概率是：暢銷為0.3，一般為0.5，滯銷為0.2。產(chǎn)品生產(chǎn)采取大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，如何決策使本廠取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。其有關(guān)數(shù)據(jù)如表l一3所示。

表1—3 數(shù)據(jù)表

選擇方案的過程如下：

大批量生產(chǎn)期望值=40×0.3+28×0.5+20×0.2=30.0

中批量生產(chǎn)期望值=36×0.3+36×0.5+24×0.2=33.6

小批量生產(chǎn)期望值=28×0.3+28×0.5+28×0.2=28.0

經(jīng)過比較可以看出，中批量生產(chǎn)的期望值要高于大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)的期望值，最終企業(yè)的經(jīng)營決策應(yīng)當(dāng)選擇中批量生產(chǎn)。

這種決策之所以具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，主要是因?yàn)樗�利用了事件的概率，而概率只能表示事件出現(xiàn)的可能性，并不能確定其必然發(fā)生，所以具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。但是，這種方法利用了統(tǒng)計(jì)規(guī)律，是科學(xué)的方法，比直觀感覺或主觀想象進(jìn)行決策要合理得多。

(2)決策樹分析法。決策樹分析法，是指將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。它以損益期望值為依據(jù)，比較不同方 案的損益期望值，決定方案的取舍。它是風(fēng)險(xiǎn)型決策最常用的方法之一，特別適于分析比較復(fù)雜 的問題。

①?zèng)Q策樹構(gòu)成。決策樹是以決策結(jié)點(diǎn)“口”為出發(fā)點(diǎn)，從中引出若干方案枝，每個(gè)方案枝代 表一個(gè)可行方案。在各方案枝的末端有一個(gè)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)“O”，從狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出若干概率枝，每個(gè) 概率枝表示一種自然狀態(tài)。在各概率枝的末梢注有損益值。決策樹的一般結(jié)構(gòu)如圖1—8所示。

圖1—8 決策樹

②決策步驟。決策樹分析法的程序主要包括以下步驟：

第一，繪制決策樹圖形，按上述要求由左向右順序展開。

第二，計(jì)算每個(gè)結(jié)點(diǎn)的期望值，計(jì)算公式為：

狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限

第三，剪枝，即進(jìn)行方案的選優(yōu)。計(jì)算各方案在整個(gè)經(jīng)營有效期間的凈效果，即最終期望值 。計(jì)算公式為：

方案凈損益值=該方案狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的損益期望值一該方案投資額

然后，比較各方案的凈損益值，選取最大者，并將其數(shù)值作為決策結(jié)點(diǎn)的損益值，標(biāo)在決策結(jié)點(diǎn)的上方。其余方案枝則一律剪掉。

【例5】 某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種：療案可供企業(yè)選擇：

方案l，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利100萬元;銷路差時(shí)，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。

方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時(shí)，每年可獲利40萬元;銷路差時(shí)，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。

方案3，先建小廠，3年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計(jì)每年獲利95萬元。

問：哪種方案最好?

繪制該問題的決策樹，如圖1一9所示。

方案l(結(jié)點(diǎn)①)的期望收益為：[0.7×100+0.3×(一20)]×10—300=340(萬元)

方案2(結(jié)點(diǎn)②)的期望收益為：(0.7×40+0.3×30)×10一140=230(萬元)

至于方案3，由于結(jié)點(diǎn)④的期望收益465(=95×7—200)萬元大于結(jié)點(diǎn)⑤的期望收益280(=40×7)萬元，所以銷路好時(shí)，擴(kuò)建比不擴(kuò)建好。方案3(結(jié)點(diǎn)③)的期望收益為：(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)一140=359.5(萬元)

圖1—9 決策樹

計(jì)算結(jié)果表明，在三種方案中，方案3最好。

需要說明的是，在上面的計(jì)算過程中，我們沒有考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，這是為了使問題簡化。但在實(shí)際中，多階段決策通常要考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值。

3.不確定型決策方法 。

不確定型決策是指在決策所面臨的自然狀態(tài)難以確定而且各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預(yù)測(cè)的條件下所做出的決策。由于自然狀態(tài)下決策結(jié)果的不可知，因此具有極大的風(fēng)險(xiǎn)性和主觀隨意性。不確定型決策常遵循以下幾種思考原則。

(1)樂觀原則。樂觀原則是指愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策者在方案取舍時(shí)以各方案在各種狀態(tài)下的最大損益值為標(biāo)準(zhǔn)(即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生)，在各方案的最大損益值中取最大者對(duì)應(yīng)的方案。

【例6】 某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇。因不同的設(shè)計(jì)方案的制造成本、產(chǎn)品性能各不相同，在不同的市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值也各異。有關(guān)資料如表l—4所示：

表1—4 數(shù)據(jù)表

在不知道各種狀態(tài)的概率時(shí)，用樂觀原則選擇方案的過程如下：

①在各方案的損益中找出最大者;

②在所有方案的最大損益值中找最大者，即max{50，70，100}=100，它所對(duì)應(yīng)的方案Ⅲ就

是用該原則選出的方案。

(2)悲觀原則。悲觀原則是指決策者在進(jìn)行方案取舍時(shí)以每個(gè)方案在各種狀態(tài)下的最小值為標(biāo)準(zhǔn)(即假定每個(gè)方案最不利的狀態(tài)發(fā)生)，再從各方案的最小值中取最大者對(duì)應(yīng)的方案。

仍以上表資料為例，用悲觀原則決策時(shí)先找出各方案在各種狀態(tài)下的最小值，即{20，0，-20}，然后再從中選取最大值：max{20，0，-20}=20，對(duì)應(yīng)的方案I即為用悲觀原則選取的決策方案。該方案能保證在最壞情況下獲得不低于20單位的收益，而其他方案則無此保證。

(3)折中原則。悲觀原則和樂觀原則都是以各方案不同狀態(tài)下的最大或最小極端值為標(biāo)準(zhǔn)的。但多數(shù)情況下決策者既非完全的保守者，亦非極端冒險(xiǎn)者，而是在介于兩個(gè)極端的某一位置尋找決策方案，即折中原則。折中原則的決策步驟如下：

①找出各方案在所有狀態(tài)下的最小值和最大值;

②決策者根據(jù)自己的風(fēng)險(xiǎn)偏好程度給定最大值系數(shù)α(0<α<1)，最小值的系數(shù)隨之被確定為1一α，α也叫樂觀系數(shù)，是決策者樂觀程度的度量;

③用給定的樂觀系數(shù)僅和對(duì)應(yīng)的各方案最大最小損益值計(jì)算各方案的加權(quán)平均值;

④取加權(quán)平均最大的損益值對(duì)應(yīng)的方案為所選方案。

仍以以上所給數(shù)據(jù)資料為例，計(jì)算各方案的最小值和最大值，如表1—5所示：

設(shè)決策者給定最大值系數(shù)α=0.75，最小值系數(shù)即為0.25，各方案加權(quán)平均值如下：

Ⅰ：20×0.25+50 ×0.75=42.5

Ⅱ：0×0.25+70 ×0.75=52.5

Ⅲ：(-20)x0.25+100×0.75=70

表1—5 收益值比較表

取加權(quán)平均值最大者：max{42.5，52.5，70}=70，對(duì)應(yīng)的方案llI即為最大值系數(shù)α=0.75 時(shí)的折衷原則方案。

用折中原則選擇方案的結(jié)果，取決于反映決策者風(fēng)險(xiǎn)偏好程度的樂觀系數(shù)的確定。上例中，如α取0.2，1-0.2=0.8，方案的選擇結(jié)果是I而非Ⅲ。當(dāng)α=0時(shí)，結(jié)果與悲觀原則相同;當(dāng)α=1時(shí)，結(jié)果與樂觀原則相同。這樣，悲觀原則與樂觀原則便成為折中原則的兩個(gè)特例。

(4)后悔值原則。后悔值原則是用后悔值標(biāo)準(zhǔn)選擇方案。后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益。用后悔值法進(jìn)行方案選擇的步驟如下：

①計(jì)算損益值的后悔值矩陣，方法是用各狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值，從而得到對(duì)應(yīng)的后悔值;

②從各方案中選取最大后悔值;

③在已選出的最大后悔值中選取最小值，對(duì)應(yīng)的方案即為用最小后悔值法選取的方案。

仍以上例資料為例，計(jì)算出的后悔值矩陣如表l—6所示。

表l一6 最大后悔值比較表

各方案的最大后悔值為{50，30，40}，取其最小值rain{50，30，40}=30，對(duì)應(yīng)的方案Ⅱ即為用最小后悔值原則選取的方案。

(5)等概率原則。等概率原則是指當(dāng)無法確定某種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性大小及其順序時(shí)，可以假定每一自然狀態(tài)具有相等的概率，并以此計(jì)算各方案的損益值，進(jìn)行方案選擇。假設(shè)各種方案產(chǎn)生的概率相同，通過比較每個(gè)方案的損益值的平均值來進(jìn)行方案的選擇。在利潤最大化的目標(biāo)下，將選擇平均利潤最大的方案;而在成本最小化的目標(biāo)下，將選擇平均成本最小的方案。

仍以上例資料為例，各方案有三種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率為1/3，各方案的平均值為：

I：50×l/3+40×1/3+20 x 1/3=l 10/3

Ⅱ：70×l/3+50×l/3+0×l/3=40

Ⅲ：100×1/3+30×1/3+(一20)‘×l/3=l 10/3

max{110/3，40，110/3}=40

所以，應(yīng)選方案Ⅱ。

按照等概率原則進(jìn)行決策，在于將結(jié)果建立在平均分配的基礎(chǔ)上，必然與實(shí)際情況產(chǎn)生偏差，往往會(huì)給組織活動(dòng)帶來不利影響。