3.內部流程角度

　　把管理重心放在流程再造上將對促進組織改進起一個十分重要的作用，運用平衡計分卡的一個重要原因就在于它對業務流程的關注。

　　業務流程角度包括一些驅動目標，他們能夠使企業更加專注于客戶的滿意度，并通過開發新產品和改善客戶服務來提高生產力、效率、產品周期與創新。至于重點要放能夠在哪些方面或設定哪些目標，必須以企業戰略和價值定位為依據而決定。

　　高級管理層在設計企業的平衡計分卡的業務流程目標時要考慮以下幾個關鍵問題：

　　(1)要在哪些流程上表現優異才能成功實施企業戰略?

　　(2)要在哪些流程上表現優異才能實現關鍵的財務和客戶目標?

　　4.創新與學習角度

　　平衡計分卡最大的優點就是它能夠把創新和學習列為四個角度中的一個。多年來，知識型領導一直提倡把人力資源管理提升到企業的戰略層面。卡普蘭和諾頓通過平衡計分卡確定了創新與學習的戰略重要性。

　　創新與學習角度對任何企業能否成功執行戰略都起到舉足輕重的作用。平衡計分卡能否成功運用的關鍵就是能否把企業戰略和這個角度很好地銜接起來。很多企業都對人力資源投入了很多精力，但它們沒能將企業戰略與組織的學習和成長鏈接起來。卡普蘭和諾頓在對其創立的平衡計分卡工具進行描述時，特別強調了這個問題。

　　高級管理層在設計企業的平衡計分卡學習和成長目標時需要考慮以下幾個問題：

　　(1)經理(和員工)要提高哪些關鍵能力才能改進核心流程，達到客戶和財務目標從而成功執行企業戰略?

　　(2)如何通過改善業務流程，提高員工團隊合作、解決問題的能力以及工作主動性來提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執行企業戰略?

　　(3)應如何通過實施平衡計分卡來創造和支持組織的學習文化并加以持續運用?

　　企業的成長與員工和企業能力素質的提高息息相關，從長遠角度來看，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠發展。

　　像所有的業績衡量方案一樣，平衡計分卡可以激勵管理層的行為，使之符合企業戰略的要求。由于其應用的廣泛性，它可以被用來作為企業變革的修正動因。平衡計分卡強調作業的過程而不是企業的部門，它可以支持能力為基礎的戰略，但這可能會給管理層造成困惑，這樣就很難得到管理層的支持。平衡計分卡不僅可以應用于以營利為目的的企業，還可以應用于非營利的組織，這是因為平衡計分卡同樣看重財務和非財務指標在企業實現其戰略目標中的作用。

　　平衡計分卡應用的成功案例

　　● 美孚石油(Mobil Oil)美國營銷及煉油事業部――于1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產為導向的石油公司轉變為一個分散的、以客戶為導向的組織。產生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業利潤率從最后一名躍居第一名，并連續四年保持了這個地位(1995～1998)。不良現金流發生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業榜首。

　　● 信諾保險集團(CIGNA Insurance)財產及意外險事業部――于1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經營者，轉變成一個位居行業前列、專注主營業務的企業。其結果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業的前四分之一強。