第二章 企業與管理基本知識
考點預測

　　一、企業及企業管理基本概念
　　(一)企業概念與特征
　　企業是指從事生產、流通、服務等經濟活動，以及產品或勞務滿足社會需要，并以獲取盈利為目的，依法設立，實行自主經營、自負盈虧的經濟組織。企業是社會經濟的基本單位，企業具有技術和組織特征，企業的發展狀態影響整個社會經濟生活發展水平。
　　(二)管理的定義和作用
　　管理是由組織的管理者在一定環境下，通過計劃、組織、領導和控制等環節來協調組織的人力、物力和財力等資源，以期更好地達成組織目標的過程。管理是由組織的管理者在一定環境下實施的。管理是一個過程。管理由若干個職能構成。管理的工作內容是優化調配組織的人力、物力和財力資源。管理的目的是使組織高效地達成組織目標。
　　各種組織都需要管理，管理是現代生產力要素之一。
　　(三)企業類型
　　根據企業資產構成和承擔的法律責任劃分，可將企業分為個人獨資企業、合伙企業和公司三種基本類型。
　　個人獨資企業的優點是：設立、轉讓、關閉容易，出資人擁有絕對決策權，利潤獨享，結構簡單，管理靈活，易于保護商業秘密，法律限制較松，政府管制較少。
　　個人獨資企業的缺點是：負無限責任，當企業資產不足以清償企業債務時，法律強制企業主以個人財產來清償企業債務，可能造成傾家蕩產；規模有限，受資金和個人管理能力限制，企業的發展受到限制，企業生存壽命不穩定。個人獨資企業不適宜經營風險大的項目。
　　合伙企業的優點是：由于可以由眾多合伙人共同籌資，因而可以擴大資本規模；也由于合伙人共負償的無限責任，減少了貸款者的風險，其籌集資金、獲得商業貸款的能力較個人獨資企業強；集中合伙人的才智與經驗，可以提高合伙企業的管理能力和競爭能力；比較容易成長和擴展。
　　合伙企業的缺點是：合伙企業屬無限責任企業，合伙人對經營負有連帶責任，風險大；產權轉讓困難，須經所有合伙人同意才行；合伙人皆能代表公司，權力分散，多頭領導，意見易產生分歧，決策緩慢；企業壽命不穩定。
　　公司是法人，在法律上具有獨立的人格，這是公司與個人獨資企業、合伙企業的重要區別。
　　公司的優點主要表現在：一是股東負有限責任，以其出資額為限對公司負責，而公司則以其全部資產對債務負責；二是容易籌資，公司可以通過發行股票和債券來籌資，且股票易于轉讓，較符合投資人轉移風險的要求；三是公司具有獨立壽命，不受出資人壽命影響，可以長期生存；四是易于吸收人才；五是所有權與經營權分離，使得公司的經營管理職能均可由各方面專家擔任，可以更有效地管理企業。
　　公司的缺點主要表現在：一是創辦公司的手續復雜，組建成本較高；二是政府對公司監管較嚴；三是透明度較高，企業盈虧機密難以保守；四是公司易受“內部人”控制。
　　公司是最典型的現代企業形式。
　　對工業企業，大型企業需滿足從業人員在2000人及以上，銷售額在30000萬元及以上，資產總額在40000萬元及以上；小型企業從業人員在300人以下，銷售額在3000萬元以下，資產總額在4000萬元以下。
　　二、管理知識
　　(一)計劃
　　計劃對管理的意義：計劃是管理活動的依據，計劃是合理配置資源、減少浪費、提高效益的手段，計劃是降低風險、掌握主動的手段，計劃是管理者制定控制標準的依據。
　　根據功能性質，計劃可以分為生產計劃、財務計劃、人事計劃；根據對象范圍，計劃可以分為綜合性計劃和專業性計劃；根據影響程度，計劃可以分為戰略性計劃和戰術性計劃。
　　計劃的過程：估量機會；確定目標；確定計劃的前提；制定可供選擇的方案；評價各種方案；選擇方案(這是做決策的關鍵)；制訂派生計劃；用預算形式使計劃數字化。
　　決策要素：決策者、決策對象、信息、決策理論與決策方法、決策后果。
　　評價決策的方面：決策的合理性、可接受性、時效性和經濟性。
　　決策的類型：戰略決策和戰術決策，程序性決策和非程序性決策，個體決策和群體決策，初始決策和追蹤決策，經驗決策與科學決策，確定型決策與風險型決策，不確定型決策。
　　影響決策的因素：環境因素、組織文化、過去的決策、決策者對風險的態度、決策者的知識與業務能力。
　　(二)組織
　　目標是組織存在的前提，沒有目標的人的集合不能稱為組織。分工與合作是組織運營并發揮效率的基本手段。組織必須具有不同層次的權利和責任制度。
　　建立組織部門的原則：目標任務原則；責權利相結合的原則；分工協作原則及精干高效原則；管理幅度原則(管理幅度的大小同管理層次的多少成反比關系)；統一指揮原則和權力制衡原則；集權與分權相結合原則。
　　人員配備的任務：④物色合適的人選；②促進組織結構功能的有效發揮；③充分開發組織的人力資源。
　　組織結構類型包括：直線型結構、職能型結構、直線一職能型結構、事業部結構、矩陣型結構、三維立體結構、委員會結構和團隊結構。
　　直線型結構：組織的最高管理者是決策者，最低一級是執行者，從上至下執行單一的命令，形成一個單線系統，沒有職能結構。
　　職能型結構：職能結構受上一級直線指揮人員的領導，并在各自的業務范圍內有權向下級直線指揮人員下達命令。
　　直線一職能型結構：職能結構是行政領導的業務助手和參謀，不能直接向下級部門下達命令，只能進行業務指導。職能型結構與直線職能型結構的主要區別在于各級職能機構是否對下級擁有直接的指揮權。
　　事業部結構：事業部具有獨立的產品和市場，是產品責任或者市場責任單位，具有獨立的利益，實行獨立核算，是利潤中心，是一個分權單位，具有足夠的權力，能自主經營。事業部結構的組織形式的基本原則是，政策制定與行政管理分開，集中決策，分散經營。
　　矩陣型結構：項目組成人員在一般意義上需要接受項目組負責人和原部門的雙重領導。
　　三維立體結構：按專業分工的職能部門、按產品劃分的事業部門、按地區劃分的地區管理機構。
　　委員會結構：委員會在處理法律、政策、裁決等方面具有較好的效果，在處理組織、執行和領導問題方面效果較差。
　　團隊結構：特點是不受部門限制，可以快速組合、重組、解散，形成相對獨立的、高效的、自我管理的、可以完整地完成某種產品的制造或者服務的團隊。
　　(三)領導
　　領導職能是其他管理職能的集中體現。
　　領導者的素質包括政治素質、知識素質、能力素質和身體素質。
　　合理的領導班子構成包括年齡結構、知識結構、能力結構和專業構成。
　　職能部門的領導者和中層、基層領導者應有較多的專業知識；綜合部門、高層領導者應有較多的管理知識和經驗。
　　領導人員大致有以下類型：思想型、實干型、智囊型、組織型。
　　領導決策的藝術：①獲取加工和利用信息的藝術；②對不同的決策問題采取不同方法的藝術，對于程序性決策或者作業層、短期性的決策一般采取經驗判斷法或主觀決策法，對于戰略性的長期決策，一般宜采用集體決策的方法；③盡量實現經營決策的程序化。西蒙把決策的動態過程分別稱為：參謀活動、設計活動、選擇活動、反饋活動。
　　合理用人的藝術：科學用人的藝術、有效激勵人的藝術、適度治人的藝術。
　　正確處理人際關系的藝術：調適人際關系的藝術主要有五個方面：經營目標調適法、制度規則調適法、心理沖突調適法、正確利用隱性組織的潤滑作用、隨機處事技巧法。
　　科學利用時間的藝術：科學分配時間的藝術主要有重點管理法、最佳時間法、可控措施法。合理節約時間的藝術包括時間記錄分析法、科學召開會議法。
　　(四)激勵
　　人的一切行為都是由動機所支配的，動機是由需要所引起的。
　　激勵的作用包括：有利于激發和調動職工的積極性；有助于將職工的個人目標與組織目標統一起來；有助于增強組織的凝聚力，促進內部各組成部分的協調統一。
　　激勵手段和方法包括：物質激勵、職工參與管理、工作豐富化。
　　(五)協調
　　協調的內容與方法包括組織內部協調、組織與外部環境的協調。
　　組織內部協調包括：各生產要素的協調；企業與股東關系的協調；組織內部人際關系的協調。
　　組織與外部環境的協調包括：協調企業與消費者的關系；協調企業與政府的關系；協調企業與新聞界的關系；協調企業與社區的關系。
　　協調組織沖突的對策包括：回避；強制解決；妥協；樹立更高目標；合作。
　　信息溝通的作用包括：提高管理者決策能力；解決沖突、協調組織行動；有效溝通可以促進組織效率提高和組織變革及創新。
　　影響信息溝通的因素包括：信息發送者的技能、態度、知識和價值觀；接受者的技能、態度、知識和價值觀；溝通通道的選擇(通道是指傳遞信息的媒介物)；外部噪聲(整個溝通過程都在受著“噪聲”的影響)。
　　信息溝通的方式包括：正式溝通；非正式溝通。
　　促進有效溝通的措施包括：選擇合適的溝通方式；善于運用反饋；學會積極傾聽。
　　(六)控制
　　控制的類型包括：前饋控制、現場控制和反饋控制；直接控制與間接控制；集中控制和分散控制。
　　控制的基本要求包括：控制工作要具有全局觀點；控制工作應面向組織的未來發展；控制工作應確立客觀的標準；控制工作應符合有關參與人員的要求。

三、現代企業制度
　　(一)現代企業制度的含義
　　構成企業制度的基本內容有三個：一是企業的產權制度；二是企業的組織制度；三是企業的管理制度。在這三項制度中，產權制度是決定企業組織和管理的基礎，組織制度和管理制度則在一定程度上反映著企業財產權利的安排，因而這三者共同構成了企業制度。
　　(二)現代企業制度的特征
　　現代企業制度的特征包括：產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學。
　　公司機構主要有股東會(股東大會)、董事會、監事會。
　　(三)現代企業制度的基本內容
　　現代企業制度的總體框架：現代企業制度是由現代企業產權制度、組織制度和管理制度三個方面組成的。
　　現代企業產權制度：產權是所有制的核心和主要內容，包括物權、債權、股權和知識產權等各類財產權。
　　現代企業組織制度：公司組織制度方面有兩個相互聯系的原則，即企業所有權和經營權分離的原則，以及由此派生出來的公司決策權、執行權和監督權三權分立的原則。
　　現代企業管理制度：在當今世界上，最基本、最主要的公司形式是有限責任公司和股份有限公司。我國現行公司法規定了有限責任公司和股份有限公司兩種形式，這也是我國國有企業建立現代企業制度的方向和目標。
　　(四)企業治理結構
　　治理結構的目的在于通過適當配置剩余索取權和控制權(即企業所有權)，來確保企業的決策效率和穩定持續發展。
　　國有企業治理結構存在的主要問題包括：股權過分集中，決策中政企難以分開，代理成本過高，代理效率低下，治理結構失衡，內部人控制嚴重，董事會運作失范，新老“三會”混合并存，激勵約束不健全，企業家成長困難。
　　完善國有企業治理結構的對策包括：優化國有企業的股權結構、恰當確定董事會的構成與功能行使機制，建立有效的監督機制，加快企業家隊伍的形成與發展。
　　四、企業集團管理
　　(一)企業集團的概念與特征
　　企業集團以產權聯結為主要紐帶。企業集團是多企業的聯合。企業集團有一個核心企業。
　　(二)企業集團的作用
　　企業集團的作用包括：大型企業集團是國民經濟的中堅力量，大型企業集團是產業結構升級換代的重要途徑，大型企業集團是推進技術進步的重要主體，發展大型企業集團是增強國家經濟實力的需要，發展大型企業集團是我國深化企業改革的重要措施。
　　(三)企業集團的組建
　　企業集團的組建應當遵循以下原則：第一，堅持符合國家產業政策和經濟發展戰略要求的原則；第二，堅持政企分開、出資人自愿組合的原則；第三，堅持反對行業壟斷、地區封鎖，鼓勵跨地區、跨行業、跨所有制組建的原則等。
　　組建企業集團主要有市場方式和非市場方式兩種。市場方式是指通過投資、兼并、收購等方式確立成員企業間的產權關系。
　　五、現代企業管理發展
　　(一)企業流程再造
　　邁克爾•海默與杰姆斯•錢皮合著了《企業再造工程》；企業流程再造的目的是提高企業競爭力；企業再造強調以顧客為導向和服務至上的理念。
　　(二)企業文化
　　企業精神是廣義企業文化的核心。
　　(三)學習型組織
　　彼得•圣吉的代表作是《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》。
　　學習型組織的五項修煉技能包括：系統思考；超越自我；改變心智模式；建立共同愿景；團隊學習。
　　(四)虛擬企業
　　虛擬企業有兩大類：一類是非資本虛擬；另一類是資本虛擬；虛擬企業大多數都是以技術聯盟為核心，具有組織結構的松散性、經營的靈活性、經營風險的共擔性和收益共享性的基本特征。
　　(五)風險管理
　　風險管理的根本目標就在于以最少的成本實現最大安全保障的效能。
　　(六)知識管理
　　知識管理產生的根本原因是科技進步在社會經濟中的作用日益增大。
　　(七)創新管理
　　企業理念創新是一切企業創新管理行為的前提。企業理念包括經營理念、管理理念、服務理念、用人理念等四個方面。
　　企業經營創新主要包括企業形式創新、產品市場創新、技術創新、經營方式創新等方面。
　　企業管理創新是涉及六方面的整體管理。
　　(八)企業社會責任
　　企業履行社會責任的本質是社會資源的更優配置機制，有利于實現企業的經濟、社會與環境的綜合價值最大化，推進企業與社會的可持續發展；企業履行社會責任的關鍵是實施全面責任管理。
　　實施全面社會責任管理，需要建立以下框架：內在動力、融合、創新和持續改進、建立績效指標體系。