企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，面臨著從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)，從單一企業(yè)向企業(yè)集團和從民營企業(yè)向國際化企業(yè)的根本轉(zhuǎn)變。在這個轉(zhuǎn)變過程中，如何找到一種既能適應企業(yè)家發(fā)展新階段，又能與現(xiàn)代化、國際化接軌的企業(yè)發(fā)展新機制，是關系企業(yè)家生死存亡和持續(xù)發(fā)展的大戰(zhàn)略、大問題。因此，企業(yè)必須從完善法人治理結構和轉(zhuǎn)變管理職能入手，逐步建立起適發(fā)展新階段和市場要求，具有國際競爭力的新機制。

　　企業(yè)的法人治理結構，說到底是明確劃分股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層之間權力、責任和利益以及相互制衡關系的一整套制度安排。通過這種基礎性的制度安排，企業(yè)才能逐步形成清晰的利益機制和決策機制，使決策規(guī)范，監(jiān)督有效，執(zhí)行有力，為企業(yè)生存與發(fā)展做好組織上、制度上的準備。

　　在完善法人治理結構中，董事會如何建立，如何定位，如何考核以及如何對管理層進行有效的激勵和約束，是一個十分重要的核心問題。集團核心企業(yè)可以由集團的出資人，所屬規(guī)模企業(yè)的董事長和聘請的獨立董事作為董事會成員，獨立董事應有崇高的社會威望，豐富的管理經(jīng)驗和堅實的專業(yè)知識。在獨立董事中聘請一名常務副董事長，主持董事會日常工作，以增強決策的客觀性、科學性和公正性。同時，董事會還將下設發(fā)展戰(zhàn)略委員會，人力薪酬委員會，績效審計委員會和組織提名委員會，為董事會決策提供專業(yè)的系統(tǒng)支持，董事會的主要職能是選拔和任命公司經(jīng)理層。對公司重大問題進行戰(zhàn)略決策、督察和控制公司的運營績效。考|試/大從根本上講，董事會的職能也是公司法人治理的基本職能，公司法人治理就是對公司經(jīng)理人進行有效的監(jiān)控，而這種權力監(jiān)控的主體就是董事會。董事會處于公司法人治理結構的核心位置，必須依法設定，規(guī)范動作，逐步完善董事會的決策機制，形成一整套科學、有效的議事規(guī)則和決策程序，才能夠充分發(fā)揮它應有的作用。

　　監(jiān)事會作為集團內(nèi)部專門行使監(jiān)督權的監(jiān)督機構，是集團法人治理結構的重要組成部分。為了強化監(jiān)事會的價值功效，監(jiān)事會及其組成人員必須具有權威性。在監(jiān)事會成員中，集團股東和部分職工代表外，還應聘請一定數(shù)量的精通公司業(yè)務、具有財務和法律等專業(yè)知識的人才作為外部獨立監(jiān)事，參加集團監(jiān)事會。集團設立監(jiān)事會的目的，就是要在集團內(nèi)部形成制衡董事會的力量，達到監(jiān)督集團經(jīng)營管理的目的。因此，必須全面落實監(jiān)事會的各項監(jiān)督權力，使其獨立、充分和公正地履行監(jiān)督職責。要全面落實監(jiān)事會列席董事會會議的權力，落實對公司財務的檢查權，落實對公司經(jīng)營活動的監(jiān)督權，落實對董事、經(jīng)理違法行為的制止權及要求予以糾正權，考|試/大落實召開臨時股東大會的提議權和補充招集權，落實臨時董事會會議提議權，落實董事會秘書離任審查權以及公司章程賦予的其它權力。只有監(jiān)事會的權力得到全面落實，監(jiān)事會的法律價值才能充分發(fā)揮，在規(guī)范監(jiān)事運行規(guī)則和程序的同時，還要加強對監(jiān)事成員的業(yè)務培訓，力求全面提高監(jiān)事成員的素質(zhì)，以保證監(jiān)事會的監(jiān)督治理機能高效、規(guī)范和正常運轉(zhuǎn)。

　　在法人治理結構中，經(jīng)理層的職責是負責日常決策管理和日常生產(chǎn)行政指揮；保證董事會確定的戰(zhàn)略方針及計劃得到貫徹落實。經(jīng)理層是否具備應有的品德、素質(zhì)、經(jīng)驗、技能和責任心，是否盡職盡責地為企業(yè)服務，直接關系到企業(yè)的生死存亡。因此，企業(yè)必須建立健全經(jīng)理人選聘、任用、收入、激勵和約束機制做為頭等大事來抓緊抓好。考|試/大首先，集團要建立起經(jīng)營管理層，副總裁原則上應設置戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、財務管理、科技創(chuàng)新、運營管理等崗位。集團下屬規(guī)模企業(yè)的總經(jīng)理也可以兼職副總裁，這既健全和完善了集團管理組織，又提高了規(guī)模企業(yè)的管理層次，有利于上下互動，提高集團的執(zhí)行力。其次，要根據(jù)《公司法》、《公司章程》和董事會決議，切實保證經(jīng)理行使法定權利，特別是落實人事任免權和生產(chǎn)經(jīng)營權。三是設計根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效果決定經(jīng)理人員報酬的激勵制度，真正將經(jīng)理人員的利益同企業(yè)的經(jīng)營效果掛起鉤來。在有條件的企業(yè)，還要探討股票期權制度，使股票期權與基本工資、年度獎金結合起來，形成“三位一體”的激勵機制，以克服經(jīng)理人的近視眼光和短期行為。

　　集團和各公司法人治理結構逐步完善后，集團的管控模式也要發(fā)生相應的根本轉(zhuǎn)變。一般情形下，按照核心資源管理程度不同，通常將集團公司管理式定義為運營管控型、戰(zhàn)略管控型和財務管控型。一開始集團規(guī)模小，產(chǎn)權結構單一，業(yè)務單元處于培育期，一般沿用的是運營控制導向，即直接通過總部業(yè)務管理部門對子公司的日常經(jīng)營包括財務、人力、生產(chǎn)、供應和銷售等進行相對的統(tǒng)一管理。隨著集團的快速發(fā)展。逐步形成了包括獨資、合資、控股和參股在內(nèi)的多種產(chǎn)權結構，產(chǎn)業(yè)也逐步發(fā)展成多個板塊，這就使企業(yè)不得不適應發(fā)展變化的新要求。參照成功企業(yè)的經(jīng)驗，及時把管控模式由過去的運營控制導向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控制導向。這種管控模式的主要管理內(nèi)容是母公司對下屬業(yè)務單元的戰(zhàn)略進行管理和考核，并視業(yè)務單元發(fā)展和管理情況決定是否設置業(yè)務運營管理部門，通過集團戰(zhàn)略協(xié)同促進整體發(fā)展，以充分發(fā)揮層級管理效能，調(diào)動所屬企業(yè)的主動性和積極性。考|試/大事實上，戰(zhàn)略管控與運營管控和財務管控并不能截然分割。它只不過是在更高層面上對所屬企業(yè)進行管理，把眼界更多放在集團的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略投資和戰(zhàn)略措施上來，以保證集團能夠長遠地、科學地、快速地發(fā)展。