有人提到了在組織中的三感，成長、成就和歸屬感，對員工三感的滿足是組織與員工共同成長的基礎。盡管不同崗位或不同管理層級中的員工對組織的期望不同，但如果組織對員工成長的引導不到位，可能會導致組織與員工之間認知的不一致，從而造成員工的流失或者其他事故的發生。富士康的十余跳原因很多，但組織在招聘員工以及在其加入組織后未取得員工的信任并成為員工在心理畏難時的依靠也是悲劇事件未能避免的原因之一，此時，富士康的人力資源招聘應該倍感壓力才對，人崗匹配做不好給企業帶來的風險也是不可估量的。

    企業招聘人才，往往會羅列一長串任職條件，從學歷、專業、以往工作經驗、掌握的技能、區域、所能承受的工作壓力等無一遺漏，但符合這些硬性條件的新員工入職后不一定都能適應組織的發展而成長下去，甚至會出現夭折，對組織文化的不適應成為新人流失的主因素。

    從雙激勵因素看，物質和精神雙重激勵是留住員工的必要條件，盡管對物質和精神追求的側重不同，但缺一不可。針對不同特性的員工應該有側重的采取鼓勵方式和手段，尤其對80后成長起來的員工，80后員工基本是在一個追求個性，相對安逸的社會或家庭環境下成長起來的，遭受逆境的情況較少，當對自我認知需求或個性釋放的強烈要求碰到了在逆境或高度競爭壓力時，較弱的承受能力讓有些人選擇逃避，輕者更換工作環境，重者則可能選擇自殘。如果在招聘之出就選錯了人，如同開始一場錯誤的婚姻，湊合著過或者離婚都可能造成損失或傷害。但一旦認清人崗不匹配或者員工對組織文化的不適應，更換環境就不失為上策。

    吸引人才是組織成長的必要條件，選擇合適的人才對企業的挑戰非常大，要從源頭把關為企業吸引添磚加瓦的人，而不是成為帶來風險的因素。

    看到一種解釋，招聘一說是對普通員工而言，對一些高層次或重要崗位的員工則運用了引進的概念，實際上一個健康發展的企業，其組織中的每一個崗位都是不可或缺的，都是企業運轉過程中的重要部件，不起眼的閃失就會影響企業的整體發展，富士康就是例子。從思想上重視每一個職位的員工，運用文化選人，對組織價值觀認同的人才才是企業發展需要的。當然，組織的企業文化為社會和多數員工認同是首要條件。