“Where there is no measurement，there is no management.”這是平衡計分卡（Balance Score Card，BSC）的創始人之一羅伯特。卡普蘭（Robert S. Kaplan）教授的名言。與很多管理工具一樣，平衡計分卡從1992年誕生至今，被很多企業關注和運用，可評價亦是褒貶不一。日前，卡普蘭教授來到正值隆冬時節的中國，與我們分享了他的想法：希望能運用績效管理體系來幫助描述和實現公司的戰略。隨著新興經濟體的發展，公司需要借助更精確的管理工具來定位自己獨特的價值并有效實現。

    在中國水土不服？

    作為商業史上最強大的管理工具之一，平衡計分卡在中國企業的威力如何？是否會存在水土不服的問題？卡普蘭教授認為，能否有效利用平衡計分卡這樣精密的管理工具與行業和公司并無太大關聯，而與CEO的領導力有關。“無論是在哪個市場的企業，都面臨著如何描述、溝通、執行戰略的問題。”卡普蘭教授說，“其實，不少管理工具的理念也是從東方國家學來的——例如日本，因為日本人非常強調如何從一線員工（包括中層經理人）那里去了解新的想法。我們需要一個可以讓員工的創新及知識力被挖掘出來的結構。”

    “如果中國的企業一味強調節省成本而忽略戰略，那么其能從BSC中受益就有限。”卡普蘭教授表示。或者這樣就容易被解釋為在中國“水土不服”的現象。“中國企業家并不習慣與員工分享自己的目標和戰略。”卡普蘭說。

    卡普蘭教授認為， 以前中國企業以及新興市場很多國家的企業成功是得益于低的勞動成本。而現在，這個優勢已經逐漸喪失，中國企業需要生產一些具有高附加值的產品。而中國的一些企業在管理效率、競爭性方面還有較大的提升空間。“中國企業需要從以前偏向行政式的管理風格轉變為更加積極主動的專業管理風格。如此一來，中國企業不僅僅需要告訴員工到底做什么，還得鼓勵他們如何做得更加成功。也就是要有更多授權，同時也需要為員工指明方向，讓員工明白如何為公司帶來更多的價值。未來越南、緬甸——包括5？10年之后非洲的生產力成本、制造成本可能要比中國還低。所以這時企業就必須決定自己的定位，增加自己的獨特性或競爭優勢。這其實是戰略問題，戰略其實說到底就是一個定位的問題，即‘我應該從何及如何去競爭’。”

    用BSC繪制戰略地圖

    戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。平衡計分卡中四個核心層面目標的相互關系非常緊密。首先，改進某些新技術工作崗位上員工的能力和技能，可以使關鍵業務流程得到改善。改善后的流程將增強傳送給目標客戶的價值主張，帶來客戶滿意度、客戶保持率和客戶業務增長。于是，改善后的客戶成果指標將帶來收入的增加，以及提高最為重要的股東價值。

    “我們需要定期地來對這四方面彼此間的聯系做一下檢查，來判斷我們的戰略是否出現了問題。比如我們在員工和流程這方面的績效指標表現得都很好，但是在針對客戶和財務績效方面的表現令人失望，那說不定就隱藏著這樣一個問題，就是其實我們的戰略本身是有問題的，也就是說我們努力想做得很好的這些內容并不為客戶所看重，也沒有為我們帶來財務上好的表現。”卡普蘭說。

    創建風險計分卡

    其實說到風險管理，對企業來講，它遇到的最大的風險之一就是有關戰略方面的風險：要么是戰略本身有問題，要么是戰略沒有辦法得到很好的實施。“我認為不要把風險這一塊內容放到上述的戰略地圖當中，相反應該去創建一個單獨的空間，就是我們所說的風險計分卡。針對我們的戰略地圖當中每一塊的戰略目標，我們都去想一下這些目標什么地方有可能會出現問題，然后開發出一些相應的績效衡量指標，這些東西就成為我們風險計分卡當中一些主要的指標，來幫助我們去把握這一戰略，不要讓它走偏了。”卡普蘭說，“同樣，避免風險并不就意味著我的戰略一定能夠獲得成功，所以說就算是避免風險，還是需要有戰略計分卡來幫助實施我們的戰略。但是，假設出現了一個有可能會影響到戰略的風險，那么它就會阻礙這一戰略進一步的實施。所以，戰略和風險這兩塊內容都應該去很好地掌握和駕馭，就像是剎車和油門一樣。”

    Q&A

    什么樣的企業需要平衡計分卡？是否某些大企業或者某些行業才能讓其發揮最大的效能？

    羅伯特。卡普蘭：對任何企業都能起到一定的作用。大企業有更多的資源和員工來管理平衡計分卡，這是一種優勢，但這一工具對于大小企業的價值都是相同的。戰略要成功的話，所有的員工都要知道，這樣可以幫到你。平衡計分卡是幫助企業執行戰略的最好工具，所以對于中小企業同樣有價值。平衡計分卡的適用性與行業、公司種類無關，更重要的是取決于企業的領導者。領導者最重要的個性就是要意識到溝通戰略、描述愿景，指明企業發展方向和目標。

    中國企業在什么階段適合使用這個工具？

    羅伯特。卡普蘭：中國企業在任何階段都是適合的，但是要看引進平衡計分卡的目的。在中國，平衡計分卡概念的流行主要是在人力資源管理領域，但我的經驗是，企業如果單純為了對內部的人員進行考核而引進平衡計分卡往往是要失敗的。平衡計分卡不是員工業績考核工具。

    其實，在企業生命周期各個階段平衡計分卡都能發揮作用。比如，創業之初，企業可以使用它來明確公司戰略，制定戰略實施的行動方案；高速發展時，企業可以用它來檢視管理方面存在的不足，避免成長中容易出現的過于注重眼前利益的問題，以及業務水平與管理水平不均衡發展的現象；成熟企業可以用它來進行公司上下的戰略溝通。要知道，在成熟企業，溝通常常是一個嚴重的問題。企業可以藉由平衡計分卡制定各個級別的業績指標和行動計劃，幫助實施戰略。

    平衡計分卡能成功植入公司的關鍵是什么？

    羅伯特。卡普蘭：首先，最重要的原因在于領導力，這些領導者首先必須有一個愿景，愿意在未來把自己的企業發展得比現在更好，而且領導者肯定要能夠明白靠自己的能力是無法做到的，必須團結所有的人，讓大家朝著同樣的方向前進。當然，我們的這些工具也能夠幫助領導者更有效地把戰略、愿景跟每一個員工溝通，從而使得每一個員工每一天都是在幫助公司實踐和實現這樣的愿景與戰略。對于那些老派的CEO而言，恐怕這些工具不見得會非常有用。

    很多管理工具過一段時間都會推出一個新的版本，平衡計分卡接下來會有什么升級版嗎？

    羅伯特。卡普蘭：怎么把戰略的實施和風險管理更好地結合與平衡起來，是平衡計分卡要在未來增加的新內容。這包括如何用它去做跨公司的管理，即不同的公司之間怎么能夠形成更好的合作和協調，從而使得供應商、客戶之間的關系更加緊密，并能夠真正地形成一個聯盟，讓大家通過合作而能夠獲得成功，而不僅僅只考慮自己怎么獲得更大的成功。另外，我還在研究如何能夠讓運營和戰略更好地結合在一起，所以我們也開始和那些提供ERP軟件的企業進行合作，即如何運用這些商業智能的平臺來更好地把戰略、運營以及員工結合在一起。

    什么是平衡計分卡

    平衡計分卡是根據企業的戰略設計的指標體系，其目的是建立一套使企業戰略有效執行的目標管理體系。它從四個不同角度即財務、客戶、內部流程、學習與成長來衡量企業的業績，從而幫助企業解決短期利益的實現和可持續發展相統一的問題。并非所有企業都能通過引入平衡計分卡發揮重大作用。無形資本對企業經營貢獻比重愈大的公司，平衡計分卡的效能就愈能得到發揮。因此只有對于那些高度依賴品牌、客戶關系、技術創新、流程卓越、人才資本化創造財富的企業，才有必要花大力氣引入平衡計分卡。公司規模大小倒在其次，因為對于規模較小的公司來說操作反而更方便，至少提供了一種比較全面的企業經營管理思路。