隨著外部環境的變化，煙草行業面臨的國際競爭壓力也越來越大。2007年煙草行業推行用工分配制度改革，強化煙草行業人才隊伍建設，以提升中國煙草參與國際競爭的實力。分類設崗、建立各類人員的成長通道是用工分配制度改革的核心內容之一。煙草行業持續多年的職稱改革一直沒有取得突破性進展，直到現在仍然沒有普遍認可的經驗模式，這種現狀與行業發展的要求存在較大的差距，尤其是專業技術人才隊伍的建設工作較為滯后，成為整個人才隊伍建設工作的短板，正是在這樣的大背景下，專業技術人才隊伍建設得到了充分重視。

    職稱改革的發展與回顧

    職稱制度是人力資源管理政策的一項重要制度，包括評定和聘任兩部分。通常我們講的“職稱”是指專業技術職務任職資格，自1986年確立了專業技術職務聘任制度以來，我們所進行的職稱改革工作，從一定意義上講，都是在落實1986年中發3號《關于轉發〈關于改革職稱評定、實行專業技術職務聘任制的報告〉的通知》的政策。對于煙草行業而言，職稱改革工作也一直在探索前進。2004年，國家煙草專賣局發布了《全國煙草系統專業技術職務聘任工作實施意見》，重新構建了煙草行業專業技術職務管理的基本框架，對專業技術職務的設崗原則、崗位設置方法、聘任程序等做了原則性的規定，為行業的專業技術職務聘任管理搭起了基本框架。

    現行體制及其弊端分析

    專業技術職務的聘任管理包括崗位設置、聘任程序及聘任后的管理與考核等內容，不同的企業情況差別很大，并沒有普遍適用的模式。按照傳統的管理模式，首先進行崗位分析，確定崗位設置然后組織崗位聘任，這種管理模式存在以下三個方面難以克服的弊端：

    “鐵職稱”現象突出。聘任專業技術職務的常規做法是先設置崗位，然后聘任或者競聘。這種方法實行之初還能發揮一定的積極作用。但是，這種模式的最大弊端在于崗位是固定的，在某個部門設置的崗位基本上成為一些人提升待遇的一種途徑，更有甚者，對任職資格的把關也逐漸放松，使專業技術職務淪為一種單純的待遇，失去了應有的激勵作用。另一方面，企業在專業技術職務上只能高聘、不能低聘；只能續聘、不能解聘。

    “外行管理內行”現象突出。通常情況下，專業技術職務管理作為一項管理職責由人力資源部的某一個崗位專門負責或者兼管。這種情況下，能夠投入專業技術職務管理的力量很單薄；同時，專業技術涉及多個專業，不同專業的發展規律和管理要求也不盡相同，這就導致“外行管理內行”的現象十分突出， 嚴重制約專業技術人才的發展。

    “聘后管理粗放”現象突出。多年來，國有企業的專業技術人員管理的重點投入到任職資格的評審上，而忽視了對專業技術人員的聘后管理，這是制約專業技術人才隊伍建設的瓶頸因素。在本次改革前，河南中煙專業技術職務管理有兩種模式：一是徹底取消聘任，把技術人員劃入管理類管理，忽略了專業技術人才的管理；二是凡有資格就給以聘任，這種方法相對于完全放任不管的狀態有一定積極意義，這種管理模式并不是真正的聘任管理，專業技術人員注重于取得資格卻缺少干事創業的激勵。以上兩種方式無論哪種都不利于專業技術人才的成長。

    完善技術職務聘任制度的對策

    基層企業對于如何建設好專業技術人才的激勵體系，發揮專業技術人員創業、創新的熱情還是一個很值得探討的問題，這需要一套完整的激勵機制來保證和促進，我們從基層企業的角度出發，結合許昌煙廠2008、2009年度對專業技術職務聘任改革的實踐，來探討一種新的聘任管理模式。我們以“三個創新”（即設崗方式創新、管理主體創新、評價體系創新）為切入點， 探索專業技術職務聘任管理新模式。

    設崗方式創新。新的崗位設置方式可以概括為“兩條線開放式設崗”，主要思路是：對于將要聘任的專業技術職務并不固定在某個部門、某個崗位，而是采用專業技術職務與受聘人員原所在崗位兩條線并行管理的方法，專業技術職務的崗位職責是獨立于其他崗位的，可以附加在任何一個相關的崗位上。同樣，對受聘技術人員的管理也是兩條線管理，一方面原崗位的職責要繼續履行，由所在部門行政領導指導與考核；另一方面，專業技術職務的職責也要履行，由專業技術委員會指導與考核；正是通過這種兩條線管理的方式實現開放式設崗。專業技術職務的崗位設置并不局限于某個部門，而是選拔合適的人才，把相應的職務待遇和職責賦予受聘技術人員，這種思路顛覆了某個專業技術崗位設在某個部門，從而使得專業技術崗位成為為個別人設置待遇的潛規則。

    管理主體創新。之所以有“外行管理內行”現象，根本原因在于傳統的管理模式下管理主體本身的局限性，在本次改革中，我們在管理主體的設置方面借鑒其他業務的成功經驗，提出了以“專業技術人員自我管理”為主要特征的新思路。主要內容有：成立專業技術職務聘任工作領導組（由廠級領導組成），領導組下設工程、經濟等各專業系列委員會負責本系列的日常管理。各專業委員會主要有七項職責：擬定本專業技術職務管理章程；擬定受聘專業技術人員的年度及任期工作目標的設定； 組織成員開展項目攻關、技術交流、業務學習等各項活動；組織受聘技術職務的年度考核；對新晉專業技術資格的人員進行指導、初審和推薦；負責本系列后備人才的培養；提出對初級技術職務的設崗建議等。通過明確權責，放手發動專業技術人員搞好自己的團隊建設，鼓勵專業技術人員以團隊的力量提高自身的影響力，做到“有為才有位”，讓各專業委員會在既定的體系內自我管理。這種管理模式既有利于發揮專業技術人員自身的工作熱情，也有利于專職管理人員從具體的事務中擺脫出來，注重管理體系的建設，從而為專業技術人員創造更好的發展環境。許昌煙廠工程系列委員會成立之后，陸續開展學術論文征集與評選活動、攻關課題的發布與簽約活動、學習交流活動、開辟網絡技術論壇、在助理工程師聘任活動中承擔設崗建議與報名推薦等職責，幫助專業技術人員發表論文和申報成果，組織對受聘工程師的年度考核，針對企業即將開展異地技改的情況提出按技改項目設置項目工程師的合理化建議等一系列的活動，逐步營造一個重視技術的氛圍，為廣大專業技術人員施展才華、展示自我搭建一個良好的平臺。

    評價體系創新。專業技術職務聘任一直未能很好的發揮作用的重要的原因之一就是缺乏一套導向明確、責權清晰、結果應用科學合理的評價體系，如何解決這個問題是建立專業技術人才隊伍建設持續發展支撐體系的關鍵點。這次專業技術職務聘任改革，我們在考核主體、量化考核指標及考核結果應用三個方面取得突破性進展，設計了一套基于能力和業績為導向的評價體系。首先，以專業委員會為考核主體，體現了“技術人員自我管理”原則，參與考核的人員都是專業技術人員，保證了專業考核的質量，每年參與考核的人員都是在一定范圍內臨時選定，在考核程序方面充分保證公開公平公正；其次，考核指標全部量化，專業技術職務崗位考核從科技成果、論文著作、專利、小改小革、QC及其他成果、合理化建議、技術報告、參與工程項目、在媒體發表觀點、指導初級技術資格情況、個人獲獎情況、個人受處罰情況等12個方面設計了量化考核指標，按成果的層次劃分不同的分數段，最終匯總得出專業部分年度考核成績。原來崗位的績效考核成績則按一定比例折算計入總成績，這樣保證了考核維度的覆蓋面。量化的指標既便于考核的實施，又為受聘人員提供了明確的導向；再者，考核結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次。年度考核為“不稱職”的，直接解聘。任期期滿考核為“不稱職”的，取消下一屆專業技術職務競聘資格，任期考核為“優秀”、“稱職”、“基本稱職”的可參加下一屆的競聘。這種不稱職直接解聘、任期屆滿重新競聘的方式有力的配合了“兩條線開放式設崗”這一原則的落實，最大程度的避免了考核流于形式的難題。

    目前，許昌煙廠的專業技術職務聘任改革的成果已經被河南中煙局部推廣。但是，一個新思路從醞釀到形成方案并實施，需要做大量的工作，實施的效果如何，是否能真正推動煙草工業企業專業技術人才隊伍建設進入良性發展的軌道，還需要很多配套的制度體系，專業技術職務聘任改革還需要不斷的完善和發展，其效果還有待時間的進一步驗證。