“英雄式領導”VS個體化新生代

    2010年，“80后”里的第一批人正式步入“而立之年”，隨著“80后”員工漸成職場主力，管理問題隨之涌現。

    中國三星經濟研究院一項最新調查結果表明，對“80后”、“90后”新生代員工的管理已經成為企業備感困擾的一個問題。究其原因，是“60后”管理層的“英雄式領導”和“80后”新生代的個體化傾向之間的巨大差異導致在管理體制、領導行為等方方面面都存在矛盾。

    《中國統計年鑒》顯示，在1980至1989年之間出生的人約為2.04億，按照22歲大學畢業這個年齡計算，“80后”基本都已完成高等教育走入職場漸成主流。智聯招聘的職場調查表明，其中三成1980年出生的職場人已經擔任主管以上管理崗位，在企業中發揮越來越重要的作用。而“80后”由于其價值觀和個性與前輩管理者的顯著不同，成為企業管理新挑戰。

    職場中的“馬諾”現象

    在最近的互聯網上，一名年輕漂亮的22歲女孩“馬諾”成為話題人物。在電視臺一檔名為《非誠勿擾》節目中，馬諾拒絕一個男孩子的交往要求，并語出驚人，“我寧愿坐在寶馬車里哭，也不愿意坐在自行車上笑！”

    馬諾的價值觀迅速引發廣泛討論。有人認為，馬諾很坦率、很直接、敢作敢為而且有個性。也有人認為，馬諾過于虛榮、強調自我感受，不顧及他人。

    馬諾所代表的是“80后”群體表現出強烈的“個體化”（individualized）傾向。中國三星經濟研究院戰略組首席研究員邱靜認為，“80后”泛指出生在上世紀80年代的年輕人，“80后”也被認為與美國“Y一代”（美國將1980年到1995年間出生的人稱作Generation Y）有類似之處，他們的特點是：只想做有意義、有用處的事情。

    “80后”反映在職場新生代員工的基本特質是：注重追求個人興趣目標和價值實現，維護自我權利，淡化權威和權力，厭惡規則約束，自我意識強；而另外一方面，做事更為靈活，心態開放。

    邱靜認為，這種價值觀的形成原因有三：1）這一代人多為獨生子女；2）這一代的成長正好是中國開始進行改革開放的時期，對企業和商業社會有了較早的認識；3）互聯網快速普及讓這一代接觸到了大量的來自于不同社會的文化和知識。

    新生代員工的價值觀和個性可以說受到中西方文化的共同影響，更為復雜和多元。

    兩種價值觀的沖突

    曾經爆發的“秘書門”事件是職場上“60后”領導與“80后”員工價值觀沖突的典型案例：2006年4月，EMC大中華區負責人周五晚上回到辦公室，發現秘書已下班而且將辦公室的門鎖了，而自己未帶鑰匙。于是這位總裁寫email通知秘書，并要求她今后下班“要跟你服務的每一名經理都確認無事后才能離開辦公室”。

    大多數都認為領導寫信批評自己的秘書并不稀奇。但這位秘書給全公司高層回復了一封言辭激烈的email，辯稱自己沒有錯，她認為，領導不帶鑰匙是自己的問題，下班時間不應該讓員工回單位工作，她回絕了領導的要求，并請領導說話注意語氣。

    在研究員邱靜看來，“80后”新生代與“60后”管理層價值觀念的巨大差異必然導致在管理中矛盾的頻繁產生。

    三星經濟研究院調查發現，以“60后”為代表的核心領導管理哲學以“英雄式領導”為主流。在對國內多家企業的最高領導的一項調查中，在回答“哪些人對你的管理理念形成的影響最大”時，被訪人提及最多的是曾國藩、胡雪巖、康熙和柳傳志等。

    “這些人物的共性是：第一，威嚴、讓下屬敬畏、能有效監督下屬行為；第二，善于通過嫻熟的政治行為或者高超的為人處世技巧獲取資源。” 邱靜表示，這類領導者的領導行為表現為依賴高度集權和超凡的個人能力進行管理和領導，是一種英雄式領導。

    在過去的20多年中，英雄式領導成為企業界的主流，但若和全球范圍內的企業管理領導風格相比，卻是非常具有“時代特色”的。

    而“80后”新生代員工將自身與企業的關系看作純粹的雇傭關系：“為了大我、犧牲小我”，這已經不再符合新生代員工的需求。華為的“床墊文化”、富士康的“半軍事化管理”在面對新生代員工時出現了眾多以前未出現的問題，一個很大的原因就是這些管理方式強調對組織規則的遵守，忽略了員工個體的需求和個性。這也是離職率居高不下的原因。

    換一種思路管理

    一位“60后”的領導這樣評價“70后”、“80后”、“90后”的員工。他說，如果我給員工一個很難完成或者員工不想做的工作。“70后”員工大部分是從團隊和服從的角度思考，“表示工作有困難，但我希望和某某合作一起完成”。“80后”的員工大部分會從個人角度思考，找各種理由推脫，拒絕完成工作。而“90后”的員工則更直接，“我不喜歡干”或“我不想干”。

    該領導認為，這是“80后”職業上的忠誠度缺失，例如頻繁跳槽、缺乏責任心、不夠敬業。

    事實證明這類現象并非僅僅出現在受過高等教育或生活在城市的新生代員工身上，新生代農民工也表現出相似的變化。

    邱靜認為，從另一種角度看，說明現代的員工已經具有一定的民主思想，追求平等、反感管理者高高在上、對權威也敢于挑戰，對于命令式的領導方式接受度不高。要更好地管理新一代員工，管理者們需要調整傳統的管理和領導方式，管理制度不要帶上太強的領導者個人色彩，也要避免英雄式、權威式領導風格，多采用參與式的、授權式的領導風格。

    “80后”的管理需要管理者調整領導方式。建立程序公正的制度化管理，且保證制度的“取之于民、用之于民”，避免管理制度帶上太強的領導者個人色彩。避免英雄式、權威式領導風格，多采用參與式的、授權式的領導風格，提高員工參與度，激發其工作活力，也可以加強員工對于組織的承諾，降低離職率。

    “80后”員工的靈活性、適應性和高學習能力在當今不斷變革、創新時代是企業的重要資源。“80后”員工的“個性化”并不絕對是缺點，如果得到適當管理和引導是有利于企業創新的，企業要在保持員工獨特性的同時培養其彼此合作的能力，做到1+1>2.