從計劃經(jīng)濟時代的流動資金完全由國家核撥,到目前實行具有自身特色的“六結(jié)合”資金管理模式,武鋼始終遵循并踐行曾任武鋼總經(jīng)理劉淇的一句名言:“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心,財務(wù)管理以資金管理為中心”。

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30年,現(xiàn)金管理的探索之旅


  從計劃經(jīng)濟時代的流動資金完全由國家核撥,到目前實行具有自身特色的“六結(jié)合”資金管理模式,武鋼始終遵循并踐行曾任武鋼總經(jīng)理劉淇的一句名言:“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心,財務(wù)管理以資金管理為中心”。

  流動資金由國家核撥

  1978年,武鋼金屬結(jié)構(gòu)廠想買一臺復(fù)印機,但必須向上級主管部門冶金部打報告,還得準(zhǔn)備三張介紹信。作為當(dāng)事人,武鋼計劃財務(wù)部(以下簡稱“計財部”)原資金處處長馬孟武對此事印象深刻。“當(dāng)時資金管得很死,凡涉及固定資產(chǎn)投資都必須調(diào)撥。為購買復(fù)印機一事,先由廠里寫介紹信到公司,然后由公司寫介紹信到省里,再到省里換成進京介紹信。我們到了冶金部供應(yīng)局,工作人員調(diào)出供應(yīng)信息,發(fā)現(xiàn)湖南衡陽有生產(chǎn)復(fù)印機的,他們打電話通知廠家后,我們才能派人去買。”

  在計劃經(jīng)濟時代,流動資金直接由國家核撥,企業(yè)利潤要全額上繳,支出要報計劃,收支兩條線,企業(yè)完全沒有自主權(quán)。后來,隨著經(jīng)濟體制改革的深入發(fā)展,資金管理模式進行了相應(yīng)變革,開始由供給制改為貸款,打破了在資金供應(yīng)上的大鍋飯。“在改革開放初期國家是大包大攬,到后來才逐漸放開,現(xiàn)在則完全是企業(yè)自主,這中間的變化太大了!”談起集團資金管理的發(fā)展過程,馬孟武感慨頗多。

  內(nèi)部銀行邁出改革第一步

  建立內(nèi)部銀行,是武鋼資金管理改革邁出的第一步。內(nèi)部銀行是將國家銀行的信貸、結(jié)算、利率等經(jīng)濟杠桿和經(jīng)濟手段移植于企業(yè)內(nèi)部,監(jiān)督資金的合理使用。經(jīng)過1年的試點,武鋼內(nèi)部銀行于1986年正式成立,在全公司范圍內(nèi)實行流動資金有償占用,形成“存貸合一,全額信貸”的體制。內(nèi)部銀行堅持“六統(tǒng)一”,即統(tǒng)一采購、統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一上繳、統(tǒng)一調(diào)度,實行高度集中的資金管理模式。

  內(nèi)部銀行制度在武鋼歷史上曾發(fā)揮過積極作用,有效地緩解了當(dāng)時資金緊張狀況,實現(xiàn)了資金高度集中統(tǒng)一管理。但隨著集團母子公司體制的構(gòu)建和完善,特別是“債轉(zhuǎn)股”公司的成立,集團內(nèi)各成員單位的交易都體現(xiàn)為法人之間的交易。在新的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下,以資金集中管理和非貨幣化結(jié)算為重要特征的內(nèi)部銀行制度面臨新的挑戰(zhàn)。成員單位資金結(jié)算依托財務(wù)公司為載體,以貨幣資金或商業(yè)票據(jù)辦理法人之間的交易往來便成為一種必然選擇。2001年,武鋼取消內(nèi)部銀行,建立資金結(jié)算中心,資金管理由高度集中向相對集中轉(zhuǎn)變。

  “六結(jié)合”創(chuàng)新資金管理模式

  “以前公司內(nèi)部結(jié)算在內(nèi)部銀行開個三聯(lián)單就行了,但自從成立資金結(jié)算中心后,所有業(yè)務(wù)都必須通過銀行存款進行,這是最大的變化。另一個重要變化就是引入市場化原則,各單位的資金往來都要通過財務(wù)公司,由財務(wù)公司主導(dǎo),遵循市場規(guī)律。”武鋼計財部副部長吳杰介紹說。

  吳杰1993年大學(xué)畢業(yè)分配到武鋼計財部,那年武漢鋼鐵(集團)公司剛成立。“當(dāng)時計財部共有11個科,包括資金科和專用基金科。后來,隨著‘兩則兩制’的實施,兩個科合并成一個資金處,共有18個人,在計財部人最多,光出納就有3個。”

  經(jīng)過不斷探索與發(fā)展,武鋼逐漸形成了具有自身特色的資金管理模式,主要體現(xiàn)為“六結(jié)合”,即集團母公司資金集中管理與子公司資金自主管理相結(jié)合;集團成員單位資金結(jié)算與財務(wù)公司金融功能相結(jié)合;資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合;資金占用目標(biāo)控制與過程管理相結(jié)合;外資高效利用與風(fēng)險管理相結(jié)合;資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程再造相結(jié)合。“從六統(tǒng)一到六結(jié)合,體現(xiàn)了一個公司資金管理模式的深刻變化。”吳杰說。

  以財務(wù)為主導(dǎo)的資本運作,是武鋼財務(wù)人員引以為豪的又一亮點。1997年11月,武鋼集團將冷軋薄板廠和冷軋硅鋼片廠組成武漢鋼鐵股份有限公司。1999年8月,武鋼股份在上海證券交易所掛牌上市。“以前武鋼主要靠銀行間接融資,自從有了資本市場這個平臺后,融資的手段逐漸拓展。這些年來,幾乎所有的融資品種武鋼都用了,有力地促進了公司的發(fā)展。目前我們直接融資比例可達50%,平均貸款利率只有4%,而以前要到7%左右。”


(中華會計報   2008-12-12)

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時間:2009-04-08  責(zé)任編輯:huayaming

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