華源前財務總監顧旭：我做華源財務總監的900天

　　華源的成長史堪稱一部央企并購史，而周玉成也因此被譽為“并購先生”。在收購征途中、在激情搏殺中，對于一個資本金只有1.4億元的華源來說注定命運多舛。

　　顧旭說：“它只能通過層層控股來達到它的并購擴張和企業轉型的愿景�！�

　　一年多來，顧旭以中國華源集團有限公司(CWGC，下稱“華源集團”)財務總監的身份頻繁往返于京滬之間。

　　近兩年，這家央企因財務問題備受國家金融監管部門和投資界人士的廣泛關注；作為該集團的財務“掌門人”，受命于“危難之時”的顧旭一直處于“華源財務風暴”的風口浪尖。

　　《第一財經日報》記者采訪他時，他依然是一個忙碌的“空中飛人”，剛剛從北京轉道香港回到上海，正在為新近從事的創投業務奔忙不已。就在不久前，他出任上海一家投資管理公司的總裁，由以前的央企財務主管搖身變為專業投資銀行的財務顧問。

　　就在20多天前，顧旭辦好了離開華源集團的所有手續，正式告別了這家長久以來一直因財務問題而處于媒體聚焦下的央企，告別了一個令他終身難以忘懷的“傷心地”。

　　這一天，恰好是他加盟華源集團的第900天。

　　加盟華源

　　兩年半以前，華源集團財務總監一職久懸未決，集團掌門人周玉成希望從外部引進一位年輕而又有運作大企業資本經驗的專業人士出任。經過一番遴選，華源的目標最終鎖定在了時任申銀萬國證券股份有限公司（下稱“申銀萬國”）總裁助理兼財會管理總部總經理的顧旭。

　　2003年8月，周玉成通過相關渠道給顧旭“打招呼”，征詢他的意見。

　　“我跟華源很有緣分�！鳖櫺裾f。就在這一年，申銀萬國正好承銷華源6億元企業債券。

　　接到周玉成的邀請后，顧旭開始研究華源，他讓助手從網上收集了所有能找到的有關華源的資料�！鞍�括它前3年的財務報表，足足有一尺厚的資料，花了3個月來研究�！鳖櫺裾f。

　　最后，他得出了一個結論――華源非大幅度整合不可。

　　就像當年從大學教師轉行投身證券業一樣，喜歡挑戰的他作出了一個大膽的抉擇――出任前途尚不明朗的華源集團財務總監。

　　2004年4月23日，顧旭經組織調動正式加盟華源。

　　回憶起當初的抉擇，煙霧繚繞中的他顯得更加神秘而難以捉摸，手中的煙是一支接著一支。

　　由于華源是央企，2003年10月份國資委才開始對顧旭進行人事考察，2005年正式批準顧旭擔任華源集團總會計師。

　　多事之秋

　　初到華源，顧旭任華源集團董事會財務總監，主要負責資本運作和財務戰略管理，并不直接接手華源具體財務運作事宜。2004年下半年開始代理華源集團總會計師，這個職務屬于經營層面。2005年4月被國資委批準正式出任華源集團總會計師，并仍兼董事會財務總監。

　　而這兩年多來卻正是華源的多事之秋。上任不久，顧旭就遇到了央企外派監事會在華源進行檢查。當時，由國務院外派集團監事會的5人外部監事進駐華源集團及其所屬子公司進行調研，歷時4個月。

　　“調研報告與我們進行過溝通，并報給了國資委和財政部�！鳖櫺窕貞浾f。

　　由于在調研中發現了問題，2005年初財政部決定對華源集團的會計信息質量進行檢查。7月，財政部從上海專員辦和寧夏專員辦抽調人馬，又從會計師事務所借調10多名專業人士組成檢查組進駐華源。

　　2005年11月，現場調查結束，前后共花了4個月。隨后，與華源進行意見交換和材料取證。今年5月，財政部對華源財務問題正式定調――“財務管理混亂，內控薄弱，部分子公司蓄意財務造假”�？紤]到華源正在重組，國資委建議推遲發布處罰決定，該決定到今年11月3日才公布。顧旭說：“這說明財政部和國資委是很慎重的。”

　　“當時我的任務是一邊和財政部檢查人員加強溝通，一邊對已發現的問題組織整改�！鳖櫺衿�滅抽了一半的香煙。

　　2005年夏天對顧旭來說特別的熱、也特別的忙。他經常陪同財政部檢查組到子公司查閱銷售憑證、檔案以及商業合同等資料，與會計師商量不良資產處理等專業問題。

　　“有些涉及歷史久遠的問題甚至需要調閱查看一些當年的決策過程�！鳖櫺裾f。

　　“心有余悸”

　　也就在配合財政部的檢查中，顧旭開始領略到華源的龐大和財務體系的復雜，“集團所屬的400多家子公司，7~8層控股層級，每個月連財務報表合并都做不過來，讓人頭疼�！�

　　到現在，顧旭似乎還“心有余悸”。他說：“那么多子公司，都有法人資格，總公司對子公司的財務要搞清楚有多難��！10多萬員工遍布全國，當時公司內部開玩笑說，就是自己在火車站跟人吵了，也可能吵完了才知道大家都是華源的員工。”

　　顧旭感嘆，由于體系龐雜，“改革任務實在太重。”在他看來，造成這種局面，“主要是企業擴張太快，致使管理失控。”

　　華源的成長史堪稱一部央企并購史，而周玉成也因此被譽為“并購先生”。在收購征途中、在激情搏殺中，對于一個資本金只有1.4億元的華源來說注定命運多舛。

　　“它只能通過層層控股來達到它的并購擴張和企業轉型的愿景�！鳖櫺裾f。

　　1996年，華源曾進行增資擴股。股東從原來的交通銀行、外經貿委、紡織工業部3家擴張到21家，資本金從1.4億增加到9.6億元。而國資委只持有其中的9.136%股權。目前，華源母公司的凈資產不到20億元，卻要控制580多億資產，“它只能選擇從銀行借款�！鳖櫺裾f。

　　“扁平化”策略

　　2004年國家宏觀調控，包括紡織業在內的九大行業被定為調控產業。隨后，銀行開始緊縮銀根，對紡織業不看好，同時對醫藥行業的無序競爭也表示擔憂。這對中國最大的紡織和醫藥企業華源來說，無疑是“當頭一棒”。

　　2005年，華源母公司每個月到期需償還的銀行債務達3億～4億元。而早在2004年上半年，華源的資金鏈開始出現問題，到期銀行貸款已經無足夠現金流來償還。顧旭認為這是母子公司體制造成的結果，母公司借錢進行并購，集團開始缺血，只能占用子公司資金。

　　此外，顧旭認為，華源資產負債不合理，短期借貸用于長期投資相當嚴重，這也是華源財務難以走出困境的一個主要原因。據顧旭介紹，當時華源母公司負債已經達50多個億，2004年上半年華源長期投資達到38億元，而集團股東權益不到20億元，資金缺口近20億元。資產負債率達70%，都是短債長投，而作為華源所在的制造業一般資產負債率不超過50%，華源負債率已經非常高。

　　為了應對財務困局，顧旭上任后立即就給董事會提交報告，打算用3年時間把華源調整為財務管理相對集中的公司，并提出對危機企業財務管理辦法和資產債務嚴重失衡的調整路徑，即通過退出非核心業務、非主營業務企業股權來收回現金，加強應收賬款控制、庫存控制，降低流動資金需求壓力，對企業進行“扁平化”管理。“想把華源從原來的7～8層級控股減到3～4個層級�！鳖櫺裾f。

　　當時為了提高企業運營效率，周玉成提出打幾大硬仗：一是控制應收賬款，當時華源應收賬款200多億元，目標是下降10%～15%；二是降低庫存，當時華源80多億元的庫存，目標降低30%；三是企業有進有退，其實在2002～2003年期間，周玉成已經把上海醫藥集團所屬的400多家子公司減少到20多家，生產的藥品從1000多種縮減到27個大類，壓縮聚焦到核心產業和產品。此前，上海醫藥集團是人藥、獸藥、農藥都生產。

　　但即是到現在，華源的“扁平化”進展并不理想。“畢竟船大掉頭難��！”顧旭感嘆道。壓縮層級要花錢，很多子公司是參股，而要控股更需要錢的投入。但當時宏觀調控，銀根抽緊，“一些想退的企業找不到買家，想進的行業又沒有錢，所以‘扁平化’很難進行�！�

　　為了降低應收賬款，華源成立了專門的清賬部門，顧旭親自帶隊清收回來的賬款達幾個億。

　　整合財務

　　2005年上半年，資金緊張嚴重困擾華源，很多華源的子公司領導忙于跑銀行，忙于應付銀行到期債務，加上外部市場銀根緊，很多資產想出手又找不到買家�！拔夷菚r也是常常跑銀行，這占了我大量的工作精力和時間，影響了整合工作�！鳖櫺裾f。

　　為了扭轉困局，顧旭帶領財務團隊開始“大刀闊斧”進行調整：對老制度進行更新，專門出臺《華源集團全面預算綱要》，對集團財務報告制度進行調整，制定了統一會計制度，即統一核算要求、統一科目、統一報表格式、統一披露規則和報告內容。另外，還建立了初級形態的資金集中調度體系。“從制定綱要和調整制度到落實花了一年半時間�！鳖櫺裾f。

　　2002年財政部頒布《企業會計制度》，2004年國資委要求遵照財政部規定執行�！八�以我們對所有子公司提出了這個要求。”顧旭說，與此同時，集團開始實行向子公司委派財務主管制度。

　　在顧旭主導下，華源開始財務部與資金部分開設立，“加強內控，管賬與管錢要分開，還發布了《華源內控制度綱要》�！鳖櫺裾f。

　　最終，但這些都未能力挽狂瀾，華源沉疴也不是僅在財務上用一兩服藥方所能治愈的。2005年9月16日，上海當地銀行起訴華源要求歸還到期貸款，自此華源債務危機全面爆發。隨后，國資委屬意誠通集團重組華源。2005年11月，國資委指定北京岳華會計師事務所和中信財會計師事務所對華源資產進行審計，但由于國開行對誠通的重組貸款遲遲不能到位，誠通重組華源擱淺。

　　緊接著，國資委安排華潤集團接盤重組。今年2月，華潤集團聘請德勤會計師事務所帶領300多人對華源進行盡職調查，相對上次國資委請來的會計師事務所所作的資產審計完全不一樣，“這次是‘地毯式’全方位調查，從法律、財務、運行等方面進行了長達4個多月的梳理�！弊鳛槿A源管理委員會財務組副組長的顧旭牽頭協調配合工作。同時，結合財政部的調查報告指導企業進行2005年度財務報表審計調整。

　　華源的教訓

　　訪上海市財務學會副會長、華源集團前財務總監顧旭

　　華源集團因為財務危機導致被重組，無論是從經驗教訓，還是個案研究層面都值得玩味。在新一輪中外企業全方位競爭的情況下，如何讓國企強身健體，應對激烈的市場競爭，華源的教訓都具有現實意義。而提高中國企業財務管理水平，無疑是其中的良策之一。

　　對此，時任華源集團財務總監、現為上海市財務學會副會長、上海某投資管理公司總裁的顧旭，深有體會。

　　《第一財經日報》：華源的結局對進入全球競爭時代的大型國企提供了哪些教訓？

　　顧旭：在全球化競爭的時代，中國企業要懂得塑造合適的企業戰略、健康的財務體制和優秀的團隊的重要性，財務資源需加強整合以應對未來進一步全球化競爭。首先是企業財務信息要真實，這是在以后競爭中掌握話語權的基礎，財務信息虛假既騙別人又騙自己，最后只能在光環中轟然倒下，像美國安然事件就是如此。而華源也存在這樣的問題，現在外界尤其是銀行界對華源的信任度確也在下降。所以再好的戰略人家不信任你，就不會再支持你。現在不再是狼來了的概念，WTO規則要求競爭，中國企業要強身健體，而財務真實性是企業戰略的有力支撐，是企業強身健體的一個重要方面。企業一定要講信用，企業財務運作要合法、合規、規范、穩健、透明。

　　《第一財經日報》：11月3日，財政部公布對華源檢查結論是：“華源集團財務管理混亂，內部控制薄弱�！本唧w情況到底怎么樣？

　　顧旭：多年以來，由于華源集團快速擴張，內部管理、尤其是財務管理沒有及時跟上，存在的問題主要有幾個方面：

　　一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權很大，集團總部管不住。二是對各子公司沒有建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的運行。三是整個集團沒有建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。各企業在會計核算中各行其是，核算的口徑和標準不一樣，各子公司財務管理水平也參差不齊。四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理、特別是財務信息化的基礎十分薄弱。2004年底前還有很多子公司用手工計賬，不少下屬企業雖然也搞了會計電算化，但軟件版本不統一，連集團每個月按時完成報表的合并工作也常遇到困難。六是在預算管理、授權經營、業績考核等集團管控的重要方面的流程也不夠完善。

　　此外，為集團各地、各級子公司年審的會計師事務所有20多家，各子公司所執行的會計制度又不統一，以前對各子公司會計師年審財務報告格式和披露內容也不作統一要求，再加上內控體系上的其他缺陷，集團總部通常無法深入了解子公司的賬目。

　　還有，少數年審會計師沒有勤勉盡責，這也放任了在一些子公司存在的財務信息不真實和財務管理問題長期得不到解決。對華源集團的財務管理問題，華源集團的高層也很重視、也很著急。

　　2004年下半年，華源集團已開始從調整規章制度入手進行治理整頓。

　　《第一財經日報》：從財政部的公告中反映，華源集團部分下屬子公司有巨額的不良資產掛賬。這些不良資產產生的原因是什么？為什么掛賬而不處置？

　　顧旭：這是一個很好的問題。華源集團部分下屬子公司確實存在較大金額的不良資產掛賬問題。

　　根據我的分析，這些不良資產的形成大概有以下幾個原因：一是歷年的日常經營中產生的。所謂“低成本擴張”，就是華源集團向地方政府并購入一個困難國有企業，不出錢或出很少一部分錢，二是在集團擴張并購中帶過來的不良資產。華源集團過去幾年采取了“低成本擴張”的方式，并購了一些紡織行業老國企。而這些困難國有企業的資產質量問題和負擔由華源集團“背起來”，靠以后的盈利慢慢消化。消化不了就沉淀下來了。三是執行會計制度上的偏差。

　　對這些不良資產不處理，我感覺到有兩個原因。一個原因是客觀原因，是消化能力有限。從主觀原因看，由于機制和體制的原因，部分下屬企業由于考核和業績壓力以及責任難以界定等因素，一處理舊賬就會影響當年業績，很難處理，因此也造成了不良資產掛賬沉淀。

　　《第一財經日報》：華源集團的債務危機和華源集團的財務信息失真問題，有沒有聯系？兩者有因果關系？

　　顧旭：我覺得兩者還是有一定關聯的。2005年７月，財政部進駐華源集團開始檢查時，就傳出華源集團部分子公司存在較大的財務問題的傳聞。部分銀行對此比較警覺，一些銀行開始對華源集團的貸款審批采取較為審慎的態度。直至2005年９月，個別銀行對華源集團無力償還貸款采取了訴訟行動，華源集團的資金鏈斷裂，引發了債務危機。

　　華源集團發生債務危機乃至被重組，有著更為深層次的原因。我個人認為主要有以下幾點。一是擴張太快。在資本金無力承擔企業擴張所需、而過多依賴銀行負債時，這個擴張之路本身就風險較大。而擴張所需的資金一旦依賴銀行，那么財務風險就會急劇累積。第二，華源集團在轉型和擴張過程中所采取的、把一些被并購企業全“背下來”的“低成本擴張”模式，會使被并購企業的歷史遺留問題（如人員負擔、不良資產、技改投資壓力、營運模式轉型等）逐步加重華源集團的負擔。這些問題會積累到一個爆發臨界點。第三，國有企業所承擔的社會責任，如工人就業和行業發展責任等，與競爭性產品市場的運行特征會產生沖突。第四，大型國有控股集團還面臨如何對控股子公司進行有效管控，如何保證子公司都能圍繞集團公司的發展戰略來運行，如何培育集團的核心競爭力，如何營造符合自身特點的商業模式，如何營建適應市場經濟發展需要的人才隊伍等復雜問題。要解決這些問題，主要靠企業發展、靠不斷調整，這也需要時間，但市場競爭和市場規則有時確是無情的。

　　《第一財經日報》：您認為華源會計造假這件事情，對有關部門如何加強對國有企業的監管以及中央企業如何加強內部控制有何教訓？

　　顧旭：這是一個很大的題目。從我的工作體會來看，我覺得，大型中央企業在加強財務管理和內部控制方面有兩件事應該引起十分重視。一是要重視財務管理信息系統的建設。二是必須建立比較完善的內控制度和內審體系。我主張，集團型公司財務要采取相對集中的財務管理模式以及集權式、集中式的管理體制，在預算管理、授權經營、業績考核這些重要方面一定要建立科學的流程，子公司和分部不能有太多的財權，尤其是投資權、資金調度權和對外擔保的權利一定要集中。

　　從加強監管的角度來看，這幾年國務院國資委已經作了很多探索，這些都是很必要的。我覺得今后有關部門對央企的預算管理和年度的財務決算要進一步關注，同時對負責央企年審的會計事務所也要加強勤勉盡職方面的考量。

　　《第一財經日報》：在華源任財務總監有什么心得和感想？

　　顧旭：對大型國有企業運作，要以現金流和凈利潤為中心考核，不能以銷售收入和利潤規模為中心指標。此外，不論子公司如何經營，集團公司在財務管理上要有統一的財務制度、統一的資金結算結算體系、統一的風險控制要求，否則容易形成風險點、出現控制盲區。

　　此外，一定要控制負債率。合理安排資產負債結構很重要，要開發多品種金融工具為企業融資投資服務，短貸長投教訓太多，不能光依賴銀行貸款融資。

　　在財務戰略選擇上，尤應選擇穩健戰略。

　　再者，企業財務領導人的角色一定要關注企業戰略，不能只承擔滿足企業融資需求、財務報表、財務披露的角色。

　　另外，我覺得，政府對處于競爭性領域的國有企業還是應該給予一定的支持。在一些關系到國計民生的競爭性領域，政府在財政預算中有必要支持。

　　《第一財經日報》：為什么您最近選擇離開華源集團？華潤集團重組華源集團后，您的專業背景和專業經驗不是更有發揮的余地嗎？您對華潤集團的重組怎么看？

　　顧旭：我認為華潤集團重組華源集團是一件好事。這次國務院國資委下了很大決心，華潤集團也是認真的、慎重的。我認為重組會成功，但重組過程會比較復雜。

　　這兩年我在華源領導層的支持下主要做了初步的財務整合工作。今年以來，是配合華潤集團完善重組方案，應該說我與華潤集團的團隊配合得也不錯。但我干了多年CFO，確想適時調整一下個人職業發展方向，因此選擇了退出。再說重組后華潤集團將是華源集團控股大股東，應由控股股東向控股子公司派遣財務總監，這也是一個原因吧。以前長期在證券公司工作，對制造業企業了解不夠深入，華源讓我補上了這一課。同時，以前的證券公司財務畢竟比較單一，遠不及華源財務復雜，華源的兩年多讓我有了一個錘煉的機會，讓我有機會更深入理解制造業企業商業模式的轉型。(第一財經日報 袁飛 2006-12-4)

(wlj)