11月19日，第四屆管理會計高層論壇在上海國家會計學院舉行，本次論壇的主題為“管理會計：融合與創新”。來自全國各地的地方會計領軍人才、大企業總會計師、財務總監、咨詢機構和專家學者共800余人齊聚一堂，共謀商業和技術巨變環境下業財融合的創新之路。論壇上，還舉行了管理會計創新實踐獎評獎頒獎和SNAI浪潮講席教授聘授儀式，以及上海國家會計學院、浪潮和ICAEW(英格蘭及威爾士特許會計師協會)三方聯合主辦的大數據與會計發展研究中心揭牌儀式。《財會信報》記者摘錄了論壇的部分精彩內容，以饗讀者。

　　融合
　　業財融合是企業提升效率管控風險的重要途徑
　　上海國家會計學院院長李扣慶在論壇上表示，沒有一個強大的會計體系支持的管理，只能是模糊管理，而不是科學管理。李扣慶介紹，為了籌備今年的管理會計論壇，在年初就組織人員到全國各地調研。在反饋中，他深切感受到加強業財深度融合，是進一步提高效率、實現有效管控的重要路徑。這也是真正意義上發揮管理會計在戰略決策和運營管理中的強力支撐作用的必由之路。

　　李扣慶認為，在中國經濟轉型升級的關鍵時刻，在傳統競爭優勢逐步喪失的背景下，轉型升級之路漫漫，唯有通過信息技術的運用、管理水平的提升，來為全新的競爭優勢奠定堅實的基礎。管理水平的提升，背后必須有強有力的會計體系支持，這樣才能實現真正的科學管理，規避模糊管理。

　　李扣慶表示，財務高管、財務團隊與內外部業務合作伙伴之間的有效協作與融合，是企業謀求效率提升、有效管控風險的重要途徑，也是推動企業成功創新和增長的關鍵。但是，僅僅認識到其必要性和有意愿協作還遠遠不夠。實現業財融合，往往要求企業轉變其文化、思維模式、組織模式和行為方式，才能更好地實現企業戰略落地、資源優化配置，甚至是投資決策等。實現業務和財務深度融合，才是真正意義上更好發揮管理會計對戰略決策和運營管理提供強有力支撐的必由途徑。而缺乏能夠支持科學決策、高效運營和風險管控的管理會計體系可能是眾多的中國企業必須要補的重大的短板之一。

　　他進一步表示，很多企業在實現有效業財融合的過程中，遭遇到重重阻礙，其中包括如何尋找業務財務價值共同點、自我營銷意識提升、文化挑戰和行為挑戰、缺乏多樣性、缺乏信息技術平臺支撐以及不同職能部門之間缺乏一致性目標。鑒于財務職能部門擁有廣泛的職責，因此財務高級管理人員處于能夠推動企業各部門有效協作的最佳位置，在此過程中應發揮主導作用。此次論壇意在匯總各方專家智慧，幫助大家理解和認識融合的大勢所趨，清除障礙，從而尋找克服障礙的方法，理解信息技術在推動融合過程中的重要角色地位，從而最終理解如何通過融合推動管理會計理論和實踐的創新。

　　上海國家會計學院黨委副書記兼紀委書記、副院長劉勤教授通過觀察和研究發現，當前先進的創新理論與實踐正呈現新的趨勢：由封閉走向開放、由零散步入整合、由企業內部獨立完成轉為與外部伙伴協作完成、由區域運作進入全球化階段。通過創造性的融合，使各創新要素間互補匹配，從而使創新系統的整體功能發生質的飛躍，形成更為強大的創新能力和核心競爭力。以信息為載體、以管理支持和價值創造為目標的管理會計，其發展正面臨歷史機遇。現代科學與信息技術的發展極大地拓展了管理會計邊界，在融合創新發展的基礎上，管理會計將迎來新的變革。

　　他表示，在許多組織中，會計和財務職能正在變得更具效率，這得益于信息技術的發展。這種轉變能夠讓財務職能得以擴展，將業財融合也納入其中。在標準報告和分析工作完成之后，業財融合才開始啟動。在這一節點上，關注的重點從會計處理向過程的管理轉移。此時，管理會計學科的理念可應用到業務之中，形成相關見解以供決策參考及改善績效。

　　劉勤強調，本次管理會計論壇的舉辦就是為了提供當前業財融合的發展現狀和趨勢的新視角，對理解和掌握業財融合發展的未來提供借鑒。

　　畢馬威企業咨詢(中國)有限公司總監李建維也認為，業財融合是企業戰略承接的重要環節。通過調查顯示，在不同行業承接的重點是不一樣的。比如電網和煤炭，沒有行業定價權，它的支撐重點可能就是最優融資成本。業務財務融合普遍要求財務團隊提高自我營銷和溝通能力，建立專門的業務財務團隊，實現財務能力下沉，并通過資源配置和績效考核，來提升自身價值。

　　創新
　　管理會計需要有創新意識
　　IMA(美國注冊管理會計師協會)研究總監Kip Krumwiede首先分享了一組統計數據：1958年，標普500強企業的平均壽命是61年;到2011年為18年;到2020年預計只有14年。IMA調查發現，75%的受訪企業高層每5年要經歷一次創新。“創新是一種能力。為創新投資是一種冒險，但更大的風險在于不做這樣的投資。”

　　近期，IMA調查了全球271家公司的財務高管，發現超過50%的公司沒有對創新進行衡量，雖然絕大部分受訪者都認為有這個必要。“財務人員可以打造相應的管理控制體系來推動創新，比如績效評估，比如內部創意競賽，比如平衡計分卡，讓我們的創新真正轉化成盈利。”

　　“如果不去衡量創新，你將一無所獲!”調查發現，57%的企業在這方面沒有作為，而即便有所行動的企業，其衡量方式也非常有限，大多聚焦于成果，比如多少新產品、新服務、新專利等等。“這是滯后的信息，我們需要關注的是創新源自何處，這樣就需要一些先導性指標。” Kip Krumwiede舉了幾個例子。比如，美國俄亥俄州某建筑企業，他們的關鍵考核指標包括客戶滿意度、資深員工的流失率、成本控制，這就是一家傳統基建企業衡量創新的維度;比如某服裝設計公司，他們的衡量體系包括了培訓投入、吸引力(30歲以下員工的占比)、企業文化(員工滿意度)、專業能力(員工是否勝任不同的設計任務)、聲譽(新的客戶、品牌影響力)、可靠性(物流保障)、新技術開發(電子商務)、創新性(設計研發投入、設計師平均年齡)等等。

　　為此，財務高管需要有創新意識，深刻理解價值創造過程并持續尋求創新方式;需要具備戰略思維，用戰略眼光去思考、去行動、去溝通，努力在公司戰略、創新性投資以及如何據此創造價值之間建立聯系;在財務領域之外有能力成為有價值的商業合作伙伴;幫助評估、導入并維護新的信息技術。

　　不久前，Kip Krumwiede博士還走訪了海爾電器，其中的創新文化讓他印象深刻。“有些部門就像初創企業一樣，和海爾本身的業務看似沒有多大關聯，卻和財務建立了良好的合作關系。”他說，財務高管習慣于思考成本驅動因素，但是現在應該多考慮創新性收入的驅動因素，讓創新也成為財務部門的職責。

　　中國兵裝集團副總經理、總會計師李守武在演講中提醒，管理會計并非無所不能，只有明確定位，明晰邊界，才能減少實務工作中的阻力。

　　基于豐富的實戰經驗，李守武指出，管理會計的各類工具方法已經在企業中大量交叉運用，“跨部門、跨組織工具方法的融合也在提升，比如海爾，已經將財務和IT、人力資源、法務、戰略等部門整合為一個功能單元，為業務提供協同支撐。”

　　他表示，無論是管理會計工具還是模型，都在理論與實踐的交互中快速迭代創新。“最近財政部領導非常關注什么時候能夠基于中國企業的實踐，總結提煉出一些新的工具方法，其道理也正在于此。”這需要繼續加大推廣運用管理會計，并使之適應信息技術，實現跨界發展。

　　根據財政部《管理會計基本指引》，管理會計應用的四要素，分別是應用環境、管理會計活動、工具方法、信息與報告。“我們首先要正確判斷管理會計變革的應用環境。”李守武說，無論是價值創造模式、企業組織架構和管理體系(更趨向于市場化)，還是企業文化與員工訴求，都在變化。以前可能只關心競爭對手、資源占用，現在可能無法確定對手在何處。在融合的背景下，我們更加關注平臺、開放、協同與幸福，這樣的組織才能長盛不衰。“第二，管理會計活動有效性的關鍵是業財融合，這也是價值管理的基本要求。第三，工具方法的導入是吸收滲透結合的過程。第四，信息技術的發展將對信息報告產生顛覆性影響。正如德魯克所說，信息技術的發展已經使得會計成為最具有挑戰性和不確定性的管理領域之一。”

　　作為財政部管理會計咨詢專家之一、國內企業信息化領域領軍人物，浪潮集團執行總裁王興山在演講中表示，互聯網、物聯網、大數據等新技術，改變了企業的組織形態、運營模式及成本系統，激發了高層的信息化需求，推動著技術與管理會計的深度融合，集團管控、精益管理、內部市場化、智能規劃與分析等成為熱點需求。然而“一把手”抱怨最多的還是看不到數據，要釋放數據的價值，僅僅依靠技術是不夠的，還需“數據+管理”的融合。以價值和問題為導向，借助與數據融合的管理工具，以及專業的管理人才，為企業經營決策服務，這也是未來財務價值創造的動力。

　　王興山表示，融合從信息開始，IT創新極大地推動了融合，消除了孤島。新一輪以移動互聯網、物聯網、云計算、大數據為代表的信息化技術將融合與創新發展表現得淋漓盡致。通過數字化轉型與信息化建設，企業外部與內部信息、整體與局部信息、財務與非財務信息都實現了快速融合，企業組織架構、管理模式、文化建設等各方面都將得到重塑，管理會計的未來將隨著信息技術的發展而譜寫新的篇章。

　　發展
　　管理會計的發展就是企業的發展
　　自2014年開始，TCL集團正式推出全面戰略轉型———“智能+互聯網”與“產品+服務”的“雙+”戰略，公司將從傳統的經營產品為中心轉向以經營用戶為中心。“轉型很痛苦，也很艱難，財務更是這樣。”集團CFO黃旭斌與大家分享了來自一線的寶貴經驗。

　　近期，黃旭斌給集團各產業的CEO做了一次郵件調研，他們對CFO的要求可歸納為六點：與CEO一起承擔戰略設計師的責任，成為CEO的第一高參和助手;公司的價值設計師，解析公司價值要素，使公司價值最大化;財務部門要成為盈利中心(公司理財、稅務籌劃、政策運用);協助CEO控制風險，平衡好“油門”與“剎車”的關系;支持和協助業務探索創新經營模式，學習并參與到創新業務中去;公司信息的集成者和分析者，發現深度問題，提出建設性意見。

　　與集團轉型同步，TCL的財務轉型藍圖也包含了四部分：戰略財務，如鷹眼般敏銳，就像狼見到肉，要有天然的商業敏感;業務財務，如鷹翅，業財融合，比翼齊飛;專業財務，如鷹爪，高效執行，快速行動;組織機制人才等，如鷹巢。“歷經一年準備，我們會據此在2017年發布財務轉型藍圖、路線以及配套文件。”

　　TCL的轉型分五個方向：場景式財務，即融入業務，包括研發場景、制造場景、銷售場景、HR場景等等;定制化財務;模型化財務，TCL的華星指數就是融合產能指數、產能利用率指數、良率指數、售價指數和成本指數的評估模型;資源整合財務(產業金融);生態圈財務。

　　黃旭斌認為，財務本質上是一種思維，而不是一種職業。黃旭斌表示，“CFO不只是財務職能線負責人，更是承擔公司成功責任的核心決策層成員。財務轉型成功的關鍵也不在財務工作上。要用全局的眼光而非專業眼光看公司，管理好報表后面的價值驅動因素。”

　　阿里云財務總監徐錚錚表示，管理會計工具發展，將會提升管理會計從業人員對企業業務的洞察力。隨著業務的快速增長及計算能力的日益強大，事中分析干預的重要性會更加凸顯。

　　“大家可能經歷過月底做預測，年中做預測，到年底做預算。拿阿里云的財務分析來說，我們財務團隊利用阿里云平臺，可以做到實時更新，第二天就可以看到基于昨天數據出來的分析預測，那下一年的預算會相對簡單很多。”她介紹，“整體而言，阿里巴巴集團內部沒有一個非常繁重的ERP系統，我們很多系統會強調微服務單元，可能單個系統的服務面沒那么廣，但是只要將數據統一到平臺，便將產生非常大的支持決策的分析能力。”

　　馮海是德國大陸集團亞洲區財務總監，在過去的半年中，他致力于扮演一個企業價值規劃師的角色，讓這家世界領先的汽車配件制造商適應新科技新商業環境的變化。

　　“我們正處于‘數字達爾文’時代，科技與社會都在飛速地進化發展，而這個速度比大部分企業適應變化的能力要快得多。”馮海分享了2017年十大戰略科技發展趨勢，以及展望至2025年的12項顛覆性技術。“CFO需要結合CEO、CFO以及CTO，轉型成為CFTO。”

　　他引用了ACCA(特許公認會計師公會)的一個觀點，即引領融合與創新的七大必要職商：經驗、智商、情商、專業能力和道德水平，以及創造力、遠見和數字商(認識和應用當前的新興數字技術、能力、實踐、戰略和文化)。

　　回到汽車本業，馮海對汽車作為應用場景進行了諸多探索，包括金融、游戲、閱讀等等。“一個CFO必須洞察客觀環境的變化，并具有對外部事務的敏銳度。”馮海說。

　　上海國家會計學院教授郭永清認為，作為實踐科學，管理會計的發展也就是企業的發展。“企業實踐，學術界總結，再不斷實踐，不斷總結，這就是管理會計的發展史。”他談到了上海國家會計學院、CIMA( 特許管理會計師公會)和安永華明會計師事務所聯合發布的“業財融合2016”報告。“調查顯示，中國絕大部分企業的業財融合還在起步階段。今天演講嘉賓所在企業，屬于先行者。業財融合是不以人的意志為轉移的趨勢，不融合就有可能被淘汰。”

　　郭永清認為，未來的財務職能是技術與人的結合。“我們說大數據、云計算，講人工智能、區塊鏈，不是說財務人員要掌握它們，而是要有這些技術的思維。”他說，管理會計是會計界的一場自我革命，財會人員如果不自我進化，就要失業。今年早些時候，沃爾瑪在美國西部500多個店面中，削減了會計和開發收據等崗位的人員，每個店面約2~3人。到今年9月，沃爾瑪計劃削減后臺員工7 000人，其中約一半是會計。

　　談及管理會計的價值創造，郭永清認為，“所謂價值，用財務語言簡單來說，就是投入現金收回更多現金。傳統財務會計以利潤為核心，管理會計是以現金為核心，用現金流來衡量。判斷一個公司的價值，就要看它的未來現金流。我根據所有上市公司過去10~5年財報中的現金流數據，做了股價估值模型，已經過五年驗證，非常有效。”