對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，客戶就是上帝，滿足客戶的需求是非常重要的。如果企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了嚴(yán)重的“掉鏈子”問題，客戶就可以“解雇”企業(yè)—— —他們只需要到其他企業(yè)去花錢，就能做到這一點(diǎn)。企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，同樣要將滿足客戶的要求放在第一位。

　　但管理會(huì)計(jì)的“客戶”是誰，或者說管理會(huì)計(jì)的服務(wù)對(duì)象有哪些?傳統(tǒng)意義上普遍認(rèn)為是董事會(huì)和管理層，或者更直白地說，管理會(huì)計(jì)的“客戶”是接受管理會(huì)計(jì)分析報(bào)告的組織或個(gè)人。這樣的回答無可非議，但僅僅是這些嗎?顯然不是，或者說過去是這樣，但現(xiàn)在管理會(huì)計(jì)的“客戶”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，否則我們管理會(huì)計(jì)的服務(wù)理念就太落后了。

　　著眼短期同時(shí)兼顧長期
　　曾經(jīng)惡名遠(yuǎn)播的“三聚氰胺門”典型案例給我們留下深深的思考：三鹿集團(tuán)曾經(jīng)是我國最大的奶粉生產(chǎn)企業(yè)，從1993年起，其奶粉產(chǎn)銷量連續(xù)15年高居乳制品行業(yè)第一，2007年銷售收入超過100億元。正當(dāng)三鹿集團(tuán)這個(gè)企業(yè)“快車”繼續(xù)在“高速公路”上快速前進(jìn)時(shí)，遭遇的“三聚氰胺門”讓其踏上不歸路。回過頭來看，其破產(chǎn)原因之一，是三鹿集團(tuán)管理層太短視，對(duì)發(fā)生在市場上屬于本企業(yè)的事不聞不問，推卸責(zé)任，錯(cuò)失了糾正的良機(jī)。

　　早在2004年4月，安徽阜陽爆發(fā)“大頭娃娃”事件，在追查“大頭娃娃”劣質(zhì)奶粉過程中，媒體公布了包括三鹿在內(nèi)的45家劣質(zhì)奶粉“企業(yè)黑名單”。事情出現(xiàn)以后，三鹿包括銷售、質(zhì)檢、財(cái)務(wù)等在內(nèi)的部門不是從自身查找原因，而是 通過“擺平”媒體化解危機(jī)，三鹿因此從“黑名單”中消失。而后，每年又陸續(xù)有經(jīng)銷商、醫(yī)療部門和消費(fèi)者直接向三鹿反映奶粉的質(zhì)量問題，但三鹿依然如故，相關(guān)部門及最高管理層對(duì)反饋回來的“警報(bào)”，未采取任何措施，不啟動(dòng)內(nèi)部整改，認(rèn)為那是三鹿集團(tuán)“一畝三分地”以外的事情，錯(cuò)過了一次次全面提升企業(yè)管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量的最佳時(shí)機(jī)，繼續(xù)生產(chǎn)和對(duì)外銷售不合格的劣質(zhì)奶粉。最終，消費(fèi)者和相關(guān)利益人用腳“投票”，不再購買三鹿奶粉。

　　三鹿集團(tuán)這樣做，實(shí)際是以制造問題的方式解決問題，使原本可以解決的問題向更大更嚴(yán)重的方向發(fā)展。因?yàn)樗麄冎幌脍s快把媒體的曝光“搞定”，而不是從奶源、添加劑、生產(chǎn)過程尋找問題，解決問題。努力方向錯(cuò)了，其結(jié)果只能是南轅北轍，讓三鹿集團(tuán)這家企業(yè)從此消失。因此解決生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題，既要著眼短期，更要兼顧長期，不能為了解決眼前的 問題而制造出更多的問題來，否則便尤如出海前還沒找到航海圖就已迫不及待地出發(fā)，注定迷茫。

　　關(guān)注半徑不能太小
　　上海證券交易所一份最新的研究報(bào)告披露，從2010年至2016年，企業(yè)因財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)方面的問題而未通過IPO審核的情況共計(jì)128次，占IPO審核未通過意見總數(shù)的48.3%。從規(guī)范運(yùn)行看，其主要問題集中于內(nèi)部控制方面—— —從2010年至2016年，企業(yè)因內(nèi)部控制問題被否意見占規(guī)范運(yùn)行方面審核未通過意見的89.7%。

　　財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)與內(nèi)部控制是一個(gè)上市公司財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)下的業(yè)務(wù)活動(dòng)，可以充分說明一個(gè)公司的內(nèi)部管理處于什么狀態(tài)。為什么一方面上市公司財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、內(nèi)部控制事件頻頻發(fā)生，另一方面財(cái)務(wù)沒有記錄或反映，更談不上糾正呢?問題就出在我們的管理會(huì)計(jì)客戶理念上。

　　作為財(cái)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員，我們一直這樣認(rèn)為：管理會(huì)計(jì)服務(wù)的范疇以本組織或本企業(yè)為半徑，超過了本企業(yè)的事項(xiàng)是人家的“一畝三分地”，一概不觸及、不評(píng)價(jià)。

　　例如，在具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，對(duì)本組織或本企業(yè)違反商業(yè)道德、收受經(jīng)銷商財(cái)物或索取非法利益等不正常事件，只要本企業(yè)沒有損失，或沒有其他方訴求，都很難在財(cái)務(wù)報(bào)告或管理專題報(bào)告中披露。如果哪個(gè)內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)關(guān)注企業(yè)外面的事項(xiàng)，尤其是一旦這些事項(xiàng)將有可能帶來外界對(duì)本企業(yè)負(fù)面的評(píng)價(jià)時(shí)，都得不到上至管理層下到財(cái)務(wù)人員的認(rèn)同。在這樣的理念下產(chǎn)生的財(cái)務(wù)報(bào)告或管理會(huì)計(jì)分析報(bào)告，僅僅以本組織和本企業(yè)作為服務(wù)對(duì)象，以此為關(guān)注半徑。這樣的管理會(huì)計(jì)的質(zhì)量能有保證嗎?當(dāng)重大的事情浮出水面 時(shí)，輕則使企業(yè)損失錢財(cái)，重則使企業(yè)跌下破產(chǎn)的懸崖。

　　應(yīng)該擁有大格局
　　隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，傳統(tǒng)法人治理理論已經(jīng)被揚(yáng)棄，出現(xiàn)了以利益相關(guān)者治理為基礎(chǔ)的新興的“利益相關(guān)者治理模式”。根據(jù)利益相關(guān)者理論，法人治理的主體不僅局限于股東，也包括了債權(quán)人、雇員、客戶、供應(yīng)商等在內(nèi)的廣大利益相關(guān)者。

　　基于管理會(huì)計(jì)的特殊角色，自然承擔(dān)起了上述多重角色，參與到法人治理體系中，對(duì)法人治理的缺陷和不足施以矯正。

　　因此管理會(huì)計(jì)的理念也要適時(shí)改變，從這個(gè)意義上講，是應(yīng)該超越本組織和本企業(yè)的范疇，即本企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)半徑有多大，管理會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)就應(yīng)該有多大;企業(yè)的利益相關(guān)者有多少，管理會(huì)計(jì)的“客戶”就有多少。唯有這樣，管理會(huì)計(jì)服務(wù)才不打折扣，管理會(huì)計(jì)的服務(wù)價(jià)值才有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　如果管理會(huì)計(jì)部門僅僅關(guān)注本企業(yè)的人和事，對(duì)那些有損于社會(huì)公德等的事項(xiàng)只要短期內(nèi)不損害企業(yè)的利益就不聞不問，管理會(huì)計(jì)的服務(wù)也就失去了價(jià)值。所以，從這個(gè)意義上講，管理會(huì)計(jì)所服務(wù)的“客戶”不僅限于企業(yè)，也包括利益相關(guān)者。

　　管理會(huì)計(jì)應(yīng)該是擁有大格局思考的組織和個(gè)人，不只想到自己，也要想到別人;不只注重現(xiàn)在，也要注重將來;不只關(guān)心自己的企業(yè)，也要關(guān)心我們左右的“鄰居”;不只是服務(wù)自己的組織，也要幫助改善別人的組織;不只是改善現(xiàn)在，也要考慮改善未來。

　　管理會(huì)計(jì)只有把自己關(guān)注的焦點(diǎn)擴(kuò)大、追求的層次擴(kuò)大、努力的方向擴(kuò)大、要求改善的層面擴(kuò)大，才能放大管理會(huì)計(jì)的服務(wù)價(jià)值，才能有助于企業(yè)持續(xù)良性發(fā)展，成就百年基業(yè)。