出帳付款類6535筆，轉賬類3057筆，收款類628筆，月度預算資金準確率98%以上，銀行存款資金集中率99%以上，超過考核滿分值4.83個百分點……2015年，崇左供電局財務數字的冰山一角，卻是該局財務部努力工作的集中體現，得益于財務管理制度化、規范化和專業化進程的有效推進。

　　預算控制最大化

　　緊緊圍繞實現單位效益目標這一核心，充分發揮財務在單位經營和管理鏈條中的運營作用，推動效益保障體系的良好運作，實現單位資金使用最大化，這也是財務部最根本的責任和任務。

　　作為廣西電網公司選取的唯一一家全網區預算編制試點單位，崇左供電局財務部副主任韋昌勇肩負起了牽頭組織開展的重任。每個月充分運用標準成本管控預算業務，開展對各部門業務計劃審查，這個時候在財務部聽到最多的就是：

　　“小陸，你們這個月的工程項目資金怎么只報那么少，有按照項目計劃的時間來進行結算嗎？”

　　“莫工，你們的資金歸口部門選錯了，我退回去給你改一改。”

　　“扶綏公司，你們上個月的資金完成情況沒有達到公司的考核線，這個月的預算編制一定要謹慎才行啊。”

　　……　

　　韋昌勇為了使各業務部門的預算數更準確，還積極引導業務部門對常規的開支項目早謀劃，早實施,倒逼預算執行均衡性的提升，從源頭管控預算業務計劃的準確性、可行性。不僅如此，韋昌勇還時時加強預算過程管控，做好成本開支里程碑計劃，建立了“按周反饋、按月通報”的指標管理機制，嚴格考核，對完成進度亮紅燈的部門進行曝光，連續兩次亮紅燈的部門必須“說清楚”，完善預算閉環管理。

　　韋昌勇還主動向廣西電網公司申請在財務V2.0系統中實現2016年預算的編制、上報和下達,將預算編制延伸至業務前端；所有涉及資金支付業務均納入報賬平臺管理，業務覆蓋面達100%；費用支出受年度預算、月度資金計劃、業務活動三重控制，強化了預算執行的剛性。在2015年預算過程考核基礎上，繼續加大預算過程監控、考核，促使各業務部門按照過程考核要求做好成本結算工作。嚴格審查業務計劃，對不符合預算準入條件的一律不列入年度計劃，從源頭管控預算業務計劃；劃小預算考核點，分解下達時明確每一業務計劃責任人及完成時間，以單項業務計劃進行監督考核。

　　財務管理的信息化

　　財務工作要從財務核算逐步向財務控制轉變，進而向財務管理方面轉化，在2015年財務V2.0管理信息系統雙軌運行期間，財務部專責陸紅和王薇真可謂是功不可沒。在系統開發的過程中，陸紅就積極參與其中的設計，根據實際的管理需要進行功能開發，確保系統應用的可操作性。

　　系統上線的初期，陸紅按照前期的數據清理和推廣應用工作，倒排工作任務，制定了詳細的工作計劃，專項工作要求有專人配合落實，保證各項工作均按公司的時間節點完成；重要工作提前部署，關鍵設備足額采購，并針對新舊系統切換制定詳盡的系統平滑過渡方案，為新系統順利上線打了一劑“強心針”。

　　系統上線后最大的工作強度就是龐大的的資產數據清理。陸紅與王薇一起開展了長達幾個月的固定資產清查工作，她們針對歷年賬務數據和業務數據展開全面清理，重點清理資產、工程、往來單位等基礎數據，累計清理固定資產卡片33,480張，工程項目802個，往來單位494個。 通過開展數據清理工作，財務、業務數據實時聯動，財務基礎數據日趨完善，數據質量也得到明顯提升。每次上下班她們討論最多的不是資產卡片數據就是資產實物數量。王薇還針對通信、自動化設備在《南方電網公司設備資產統一目錄》分類中沒有或不夠明確的內容，按照現場實際情況進行完善，制定了價值拆分原則，按資產級（T級）、按套建立相應的資產臺賬及卡片。

　　在2016年我們將面臨系統單軌運行的挑戰，這是陸紅的挑戰，也是我們的挑戰，用順用活用好系統，不斷發現問題，發現新需求，發現新思路，從而不斷提升系統的應用水平和適應性；還需進一步挖掘信息系統應用的深度和廣度，真正將財務數據與業務數據關聯起來，發揮價值引領的作用；重視不同系統間的橫向集成，發揮系統協同效應，將管理與信息化高度融合，利用信息化手段推動管理提升。

　　結算進度的多手段

　　專屬的“2373”工程項目電話專線從上班響到加班，說起這個大家一定知道，那就是財務部黃光貴的座機。2015年是嚴抓工程計劃預算的一年，運用計劃手段管控項目結、決算。項目下達后一周內制定項目結算，項目投產一周內編制決算里程碑計劃表，明確時間節點及責任人，結算及決算全過程必須要有效控制。一系列舉措給黃光貴帶來了巨大的挑戰，不僅要跟進各個工程項目的開工完工時間，每月嚴格審核業務部門的資金計劃，還要統計未完成項目資金和追究其原因，看起來輕松的描述，內里卻形勢嚴峻。但是其中也不乏好玩的事：

　　“貴哥，幫幫忙吧，這個月我們的工程項目滯后，前期沒有預計好，資金情況完不成。”

　　“阿貴，這筆款很著急，拖了兩個月資料不齊全，這個月沒報資金計劃，先給我處理吧。”

　　……　

　　原來在對工作較真負責的態度下，黃光貴運用通報考核手段落實工程管理各個環節的責任管控。按月跟蹤完成情況并對不按計劃結算及決算的責任部門和責任人進行考核，項目結算、決算進度終于較往年提升明顯。今年大力完成2011年扶綏城網項目、2013年憑祥農網項目等130個項目決算編制，下達扶綏縣龍頭、渠黎、中東、山圩、渠舊、昌平供電所綜合樓和柳橋供電所綜合樓及附屬車庫等工程、調度大樓、公寓樓等161個項目決算批復工作。還將基建工程項目法人管理費納入2015年預算計劃，通過預算審核及計劃管理，法人費開支更加規范、透明。

　　下一步，黃光貴計劃將整合各類制度編制工程決算管理手冊，明確各部門決算的職責，提升決算工作中的橫向協同水平；通過舉辦工程財務管理培訓，以“工作聯系單”方式推動工程決算及資產轉增管理工作；建立決算例會及月度通報考核機制，將資產轉增與項目結算支付相掛鉤，減少部門之間推諉和決算工程不及時的現象，提高資產轉增的及時性，大大解決該局資產帳卡物數據出入的問題。