身為經營規模達2000多億元的寶鋼股份CFO，陳纓在動地而來的金融危機面前，所采取的應對策略核心在于守正，而非出奇。

　　2010年1月19日，寶鋼股份發布了未經審計的業績快報，2009年實現利潤總額72.6億元，在營業收入下滑26%的局面下，利潤同比下降僅一成。換言之，這說明寶鋼股份在后危機時期的盈利能力得到了增強。因此，在這份快報披露后，各大券商紛紛上調了寶鋼股份的投資評級。

　　這意味著，原材料99%來自海外的寶鋼股份已經基本上擺脫了全球金融危機的持續影響，憑借產品、技術和運營的綜合優勢，在全球鋼鐵業依舊疲軟的態勢下開始呈現獨立的上行走勢。

　　在浦東寶鋼大廈的一間會議室里，寶鋼股份副總經理兼董事會秘書陳纓接受了獨家專訪，為廣大本土企業財務負責人深入解讀這家“巨無霸”公司如何順利渡過危機、重新步入快速增長軌道背后的財務管控與資本運營“秘笈”。

　　危機中的軟著陸

　　鋼鐵行業歷來在國內經濟格局中扮演著重要的角色。去年上半年，無疑是整個行業最艱難的歷史冰點。到了2009年5月，CRU（英國商品研究所）國際鋼材價格指數跌至126.5的歷史低谷，較2008年8月的高點（292.8）下跌近56.8%。整個國內鋼鐵行業都面臨著需求急劇萎縮、出口不暢、訂單嚴重不足、利潤大幅下滑等嚴重不利局面。

　　而產品結構一直有著較大優勢的寶鋼股份，也遭遇了從未有過的困難。2008年，寶鋼股份月訂單的正常水平是在200萬噸以上，可是這一數字到了四季度卻一下子萎縮到了130萬噸左右。到了2009年初，情況非但沒有好轉，反而進一步加重。與此同時，產品價格也一降再降，甚至冷軋產品的價格跌到了2008年四季度之前熱軋產品的價格水平。

　　“從總的戰略而言，寶鋼以產品經營、成本改善、管理提升三條工作為主線進行了一系列應對危機的戰略部署，相應地財務戰略也要進行匹配。”陳纓并不認為應對危機需要什么特殊的策略，關鍵在于知行合一。

　　比如，在成本改善這個領域，寶鋼股份梳理出九大專項成本改善項目，啟動了一系列全員行動，并發起六個專項勞動競賽。其中，原料供應成本改善競賽累計降低成本8.75億元，完成全年成本改善目標的135%；降低在制品、產成品庫存專項競賽取得總庫存低于控制目標64.27萬噸的好成績；降低現貨比率勞動競賽全年實現效益4.45億元，完成年度目標的148%，其中現貨比率較去年實績下降24.3%。此外，去年寶鋼股份能源成本各項指標較上年明顯改善，實現改善效益27.8億元，超額完成年度目標。

　　同時，寶鋼股份運用“產銷平衡經濟運行模式”，去年向高效益品種轉移資源量達28.6萬噸，通過科學測算，各制造單元互供料達22萬噸，全年增效3.4億元。現在這種應對危機的有效模式已固化為寶鋼適應市場變化的一種長效機制。

　　此外，2008年寶鋼股份存貨資金占用快速上升的不利情況也引起了陳纓的高度關注。經過一年多的努力，目前庫存資金占用已經迅速下降，存貨庫存金額從2009年初的356億元下降為296億元，釋放了60億元的資金空間，同時有效減少了資金占用成本。而且寶鋼合并經營活動現金凈流量在利潤下降的情況下不降反升，從上年的263億元上升為284億元。這相當于增厚了過冬的“棉襖”。

　　“另一方面，我們看到這場金融危機的影響是非常大的，即便是寶鋼這樣規模的企業，也不能完全靠一己之力渡過危機，必須關注宏觀經濟轉型所帶來的機遇。”陳纓對此有著非常清醒的認識。

　　而去年中國宏觀經濟從極度深寒到全面復蘇的大轉折之中，最值得關注的變化就是投資與內需兩大發動機的轉換趨勢。在刺激內需的整體基調下，汽車購置稅下調、汽車下鄉、家電下鄉等積極財政政策密集出臺。而作為國內汽車板、家電板的行業龍頭，憑借產品結構的優勢，寶鋼股份當仁不讓地分享了刺激內需帶來的盛宴。2009年，中國汽車累計產銷突破1300萬輛，同比增長創歷年最高，中國成為世界第一汽車生產和消費國。與之相匹配的，寶鋼冷軋汽車板產銷量去年突破330萬噸，創歷史新高，并已具備超高強汽車板大生產能力，實現了新的跨越。

　　目前，寶鋼股份穩健重點發展是其獨有及領先產品，產量占比達到了40%，其中冷軋薄板產品比例達到了35%。現在來看，這部分產品仍然有著巨大的增長潛力。目前，寶鋼股份冷軋產品國內市場占有率19%，冷軋汽車板國內市場占有率50%。此外，寶鋼還是上海世博會建設的鋼材總供應商，除臨時場館和基建用的長材之外，主要場館的結構用鋼均由寶鋼供應或代采購，這也給寶鋼帶來了得天獨厚的發展空間。

　　“按照國際上鋼鐵行業的發展規律來看，國內的鋼鐵保有量遠遠未達到飽和的程度，作為上游的國內鋼鐵行業仍然有著巨大的發展空間。我們希望在2012?2015年，達到3300萬噸的產能。”陳纓對未來的發展前景充滿樂觀。

　　“向海而生”的財務戰略

　　與國內絕大多數央企不同的是，與改革開放同齡的寶鋼是個不折不扣的“向海而生”的產物。

　　1978年12月23日，即三中全會閉幕的次日，上海寶鋼鋼鐵廠在上海長江口破土動工。寶鋼一期工程的原料輸入→煉焦→燒結→煉鐵→煉鋼→初軋的成套設備和技術都是從日本引進的。不僅如此，當年曾引發巨大爭議的寶鋼依港口而建的模式已經成為如今國內新建鋼廠的一個標準。2005年國家出臺的鋼鐵產業政策也明確表示，新建鋼廠項目必須沿海依港口而建。

　　選址在非礦山地域也就意味著寶鋼將更多地采用進口模式來解決上游的鐵礦石原料供應問題。而近年來鐵礦石價格連續飆升、去年又大幅震蕩的國際鐵礦石價格無疑給陳纓制造了不小的麻煩。

　　“目前國內炒得很熱的鐵礦石價格問題應該一分為二地來看。一方面，和寶鋼股份有著最大競爭關系的這些國際鋼鐵巨頭拿到的鐵礦石價格和我們是一樣的，這樣就保證了我們的競爭力不會輸在起點上；另一方面，鐵礦石的到岸價格中有一部分是海運的費用，這部分我們已經通過長期合同價格進行了鎖定，也就規避了短期的波動風險。”陳纓對鐵礦石價格波動的理解非常獨到。

　　而由于龐大的原料進口量，必然帶來對外匯敞口風險的管控。

　　“我們一直高度關注外匯的敞口風險，針對不同的全球金融形勢采取不同的應對策略，以確保財務成本的最優化。比如，在2005年到2006年，人民幣固定匯率剛剛轉為浮動匯率，單邊升勢非常清楚，因此我們在這一階段完全敞口，充分享受人民幣升值紅利。這段時間最多的一年僅匯兌損益就實現10多億元的收益。而到了2008年，人民幣匯率開始出現雙向波動的苗頭，我們就采取半敞口的方式管理，一方面利用美元貸款利率較低的優勢，增大美元負債；另一方面，積極聯合金融機構開展業務創新進行風險鎖定處理。”高度關注著國際市場的匯率走勢的陳纓在強化寶鋼專業外匯管理團隊的同時，也積極地借助內外資銀行的管道來進行專業操作。

　　為了強化財務體系的管理職能，陳纓在去年把日常核算與支持性的財務職能剝離，單獨成立了寶鋼股份的財務服務中心，通過集中提供專業化服務、設置標準服務流程，來提高管理效率、財務服務質量和服務水平，財務服務中心近期將逐步完成對寶鋼股份下屬主要鋼鐵單元的財務服務業務覆蓋。而剝離了事務性職能的寶鋼財務管理體系，明顯在全面預算控制、成本管理、內部風險控制、資金管理等核心領域加強了管理力度。

　　“比如，在成本管理上，我們提出了‘同工序成本對標’的措施，引入了競爭對手分析并設立了追求業績業界最優的標桿，根據主要的競爭者進行自身定位、外部分析和建立標準，推進寶鋼下屬各制造單元之間，以及寶鋼與國內外主要競爭對手如浦項、新日鐵、JFE等諸項成本和盈利能力對標分析工作，對相關工序成本和主要技術經濟指標進行系統梳理和分析，找出差距，明確相關工序以及下一步成本改善的潛力點、成本改進目標及改進措施。”在陳纓看來，信息掌握更加全面的財務部門應該加強對業務部門的具體支持，“同工序成本對標”就是很好的例子。

　　此外，資本結構和資金管理的重要性也在金融危機之下凸顯出來。“我們圍繞資產負債率50%的目標資本結構，一方面加強對資本性支出規模的控制，同時靈活運用各項融資工具降低融資綜合成本。比如去年我們抓住利率處于低位的歷史機遇，擇機分批發行中期票據100億元，發行票面利率僅為2.66%，改善了負債結構。”對資金成本極為關注的陳纓同時認為國資委從今年開始采用EVA（經濟附加值）的方式考核央企是一件非常好的舉措，“從運營資本管控的角度來看，一個集團公司的各項資產的盈利能力是明顯有差異的，如果不考慮資金成本，那么每個業務單元都有做大資產規模的沖動，顯然這與財務管理的基本原則是相悖的，因為資源必然要向高價值創造的區域富集。而新的考核機制要求我們不僅要考慮分子（利潤規模），同時也要考慮分母（資產規模），這樣一來一些盈利性不強的資產自然就會得到遏制，甚至剝離。事實上，我們去年對集團內各個業務單元的資產情況也進行了全面的摸底，并把資產的歸屬劃撥到各個業務單元，使其資產負債表完整起來，這樣他們對于資本的需求自然就會合理化。”

　　大盤藍籌IR之道

　　由于寶鋼股份自上市以來就無可爭議地成為大盤藍籌股的代表，因此身兼董秘的陳纓也要拿出相當的精力來和投資者進行溝通。

　　“目前我的工作精力分配大概是IR這部分要占到10%，日常財務管理要占到20%，而對業務單元的財務分析、管控等財務管理的核心領域要占50%左右，其余還有資本運營等等。”顯然對于寶鋼這樣規模的企業，一個CFO拿出10%的精力應對IR可謂高度重視。

　　“做好投資者關系的第一要務在于告訴投資者真實的情況，也就是說要做到及時準確的信息披露，在這方面寶鋼股份治理結構的優勢，董事會的組成非常均衡，也是國內上市公司中獨立董事最多的董事會，因此大環境決定了我們能做到及時準確的披露，在這方面也一直受到投資人的高度認可。”陳纓坦承董秘的角色是否能夠充分發揮，更多取決于董事會。

　　寶鋼股份歷來高度重視公司治理建設，確立了由董事會審議批準的公司基本管理制度框架，明確重大經營決策事宜分級授權決策，通過董事會決議閉環管理，確保董事會決議事項的高效執行。寶鋼股份的獨立董事制度比較完善，專門委員會分工細致、運作高效。近年來，寶鋼董事會又不斷深化、拓展專門委員會職能，增加戰略委員會風險管理的職能、審計委員會接受財務報告舞弊或管理層越權方面的投訴和舉報職能。同時寶鋼股份董事會高度重視自身建設，不斷學習公司治理和董事會治理理論和最佳實踐，創造性地建立了外部董事溝通會、董事高管交流會、審計委員會和內部審計及外部審計三方互動溝通會等交流機制，較好地促進了公司治理建設。

　　日前，寶鋼股份、中信證券、招商銀行等九家上市公司同時獲得上海證券交易所評出的“2009年度董事會獎”。寶鋼股份董事長徐樂江在領獎現場的主題演講中表示，企業外部經營環境的變化和寶鋼下一步發展內在要求決定了寶鋼股份的公司治理需要從合規為主的公司治理逐步演進為戰略主導型公司治理，即一切以戰略為導向，以價值創造為基點，以持續發展為目的，建立具有寶鋼特色、兼具行業特色和中國特色的戰略主導型公司治理模式。

　　同時，在“精品+規模”的整體戰略之下，目前產能2400萬噸的寶鋼股份在近10年里一直處于較強的擴張沖動之下。1998年11月，寶鋼與上鋼、梅鋼實現聯合重組。2006年重組新疆八一鋼廠。2008年與廣鋼、韶鋼重組，成立廣東鋼鐵，在淘汰落后產能的同時籌建湛江鋼鐵制造基地。日前又傳出與國內最大的民營鋼鐵企業――沙鋼進行重組的傳聞。

　　“目前，寶鋼的兼并重組首先還是依托寶鋼集團來完成的。即首先由寶鋼集團來出面收購，在進行一系列的資產剝離和人員重組之后，再將優良的資產交給寶鋼股份。這也體現了集團對上市公司平臺的呵護有加，并不會把包袱丟給上市公司。”從大學畢業就進入寶鋼的陳纓非常熟悉寶鋼集團的整體企業文化。

　　當然，寶鋼集團的獨特重組模式很可能與其上市歷程有關。寶鋼股份2000年上市時因三期工程還未全部建成，故寶鋼集團僅僅將一期、二期煉鐵、煉鋼、發電等部分資產放入上市公司。時隔五年之后，寶鋼股份再以增發收購的方式將三期工程納入懷中。這樣一來，寶鋼集團就扮演著資產的孵化器角色，實際上既保證了上市公司平臺的盈利能力，又使集團的利益得到最大化回報。