羅乾宜的辦公室里，從坦克、裝甲車輛到遠程火箭炮，各種武器模型應有盡有。“這些都是我們研發(fā)并生產(chǎn)的！”聽他自豪的笑聲，更像一名軍人，而非CFO。從1989年加入原中國兵器工業(yè)總公司到現(xiàn)在，已經(jīng)20年過去了，難怪他身上，總有一股老兵的爽朗和莊嚴感。

　　不過，一談回財務工作，羅乾宜的職業(yè)CFO風范便盡顯無疑了。

　　平衡效率與風險

　　中國兵器工業(yè)集團公司（以下簡稱“兵器集團”）是1999年7月根據(jù)黨中央、國務院、中央軍委關(guān)于深化國防科技工業(yè)體制改革的重大決策，在原中國兵器工業(yè)總公司的基礎(chǔ)上改組設(shè)立的。集團公司不僅是我國陸軍武器裝備的主要研制、生產(chǎn)基地，同時也為海軍、空軍、二炮等諸兵種以及武警、公安提供各種武器彈藥和裝備，是我國國防現(xiàn)代化建設(shè)的戰(zhàn)略性基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，主營業(yè)務范圍涉及軍品、民品以及國際化經(jīng)營。自組建以來，集團公司緊緊圍繞建設(shè)高科技國際化兵器事業(yè)和打造有抱負、負責任、受尊重兵器團隊任務，大力度培育和發(fā)展兵器高科技、海外戰(zhàn)略資源開發(fā)和軍民結(jié)合高科技產(chǎn)業(yè)，軍品發(fā)展實現(xiàn)了由傳統(tǒng)兵器向高科技兵器的跨越；民品發(fā)展實現(xiàn)了由無行無業(yè)到重點打造重型裝備與車輛、特種化工與石油化工、光電器件及新能源新材料等軍民結(jié)合的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的跨越；國際化經(jīng)營實現(xiàn)了由傳統(tǒng)進出口貿(mào)易到國際化經(jīng)營的跨越，形成有全球競爭力的國際化經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈。

　　羅乾宜是在研究生畢業(yè)第二年加盟兵器工業(yè)總公司這個軍事化大家庭的，分別在總公司、下屬分公司歷練17年之后，憑借其豐富的工作經(jīng)歷以及扎實的專業(yè)功底，于2006年順利通過國資委全球招聘央企高管的考核，競聘到兵器集團黨組成員、總會計師這一職位，直到現(xiàn)在。

　　“平衡效率風險、實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展”，是兵器集團現(xiàn)階段財務管理的基本思路，也是羅乾宜談到工作時的開場白。他表示，在企業(yè)運營過程中，效率與風險是并行的，談效率必然要觸及風險，談風險也必然要說到效率，兩者是密不可分的。企業(yè)發(fā)展要始終處于戰(zhàn)略發(fā)展方向上、財務結(jié)構(gòu)的安全邊界內(nèi)，要盡可能提高資源利用效率，這樣才能保持平衡，也才能保證發(fā)展的可持續(xù)性。

　　這個思路的總體框架，是以保軍品核心能力和創(chuàng)造EVA為目標，以全面預算管理體系為系統(tǒng)支撐，對資產(chǎn)負債類指標實施邊界管控，對損益類指標以“財務增加值”為基礎(chǔ)實施標準控制。其中，對資產(chǎn)負債類指標的邊界管控，是保結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)風險的，也是�？沙掷m(xù)發(fā)展、保效率的，其核心是資金的組織與配置；對損益類指標實施標準控制，是管效率的，直接服務于EVA的改善，對產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生牽引作用，其核心是經(jīng)營過程中的投入產(chǎn)出，從本質(zhì)上講，是資源利用效率問題。

　　羅乾宜特別對“財務邊界”這個概念做出了明確解釋。他說，基礎(chǔ)財務狀況好比人的基本“體質(zhì)”，“體質(zhì)”好的企業(yè)，市場形勢好的時候當然能夠賺到錢，即使市場形勢不好導致虧損，也能很快“恢復元氣”。因此，企業(yè)的基礎(chǔ)財務狀況一定要過硬。集團希望在推行這個理念的過程中透明化，因此提出了財務邊界的概念。首先，資產(chǎn)負債率不能超過某個指標；其次，存貨和應收賬款不能超過某個指標；還有其他一整套的指標體系。這套體系是企業(yè)在一年經(jīng)營活動中必須堅守的“邊界”，一旦突破紅線，必須堅決遏制，比如采用談話提醒等方式。

　　整個思路框架的基礎(chǔ)是財務管理“四大工程”建設(shè)，即：全面預算管理、資金集中管理、財務管理信息化、財會隊伍建設(shè)�！皼]有資金集中管理，資產(chǎn)負債率無法控制，因為它是由資金組織和配置方式?jīng)Q定的�！绷_乾宜如是說。

　　清晰、準確的財務管理思路為兵器集團生產(chǎn)經(jīng)營提供了有效保障。2009年，在十分困難的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，兵器集團營業(yè)規(guī)模實現(xiàn)了11.6%的增長，且運行質(zhì)量、效益都有更大幅度的改善；利潤總額、經(jīng)濟增加值的增幅都超過15%，財務結(jié)構(gòu)也有了積極改善；在營業(yè)收入大幅增長的情況下，應收賬款和存貨低于2008年年末水平；短期借款同比大幅下降，在資產(chǎn)規(guī)模增長10%的情況下，資產(chǎn)負債率降低了1.5個百分點，而貨幣資金與帶息負債的比率，也同比下降27%。

　　結(jié)合理論與實踐

　　財務管理思路的提出，是基于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營的實際需要。

　　兵器集團是由傳統(tǒng)行政部門轉(zhuǎn)變過來的，盡管有著悠久而輝煌的歷史，但在1999年改組之前，生產(chǎn)經(jīng)營卻十分困難。集團成立之初，在職職工47.6萬人，退休職工19.6萬人，營業(yè)收入?yún)s僅僅216億元，虧損額達到20.85億元，在職。職工人均年收入只有5517元，而且還不能按時發(fā)放，自主研發(fā)也基本談不上。

　　面對這種情況，財務管理的首要任務就是遏制巨額虧損，其次則是保障現(xiàn)金流，解決支付問題。為此，他們提出“一個基礎(chǔ)，兩個重點”，即以集中管理的財務體制為基礎(chǔ)，狠抓以現(xiàn)金流為重點的資金管理和以全面預算管理為重點的成本控制。

　　兵器集團攤子大，專業(yè)門類比較多，“軍轉(zhuǎn)民”的時候集團曾做過統(tǒng)計，光產(chǎn)品就有1000多個大類，小類就更不用說了。從1999年到2003年，集團實施了政策性破產(chǎn)。資不抵債且沒有保軍任務的成員單位政策性破產(chǎn)退出；有保軍任務但資產(chǎn)負債率過高的成員單位一分為二，軍品業(yè)務保留，民品業(yè)務退出；和居民生活分不開的資產(chǎn)，并到軍品公司。對于兵器集團來說，這是利用國家政策改善并優(yōu)化財務基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重要契機。

　　政策性結(jié)構(gòu)調(diào)整基本結(jié)束，兵器集團全面轉(zhuǎn)入發(fā)展新階段，到2007年，集團公司總體經(jīng)濟狀況明顯好轉(zhuǎn)，并步入快速發(fā)展的軌道。以“四大工程”為主要內(nèi)容的新的財務體制建設(shè)也由建框架、打基礎(chǔ)階段，全面轉(zhuǎn)入提高水平、放大功效的新階段。適應理財環(huán)境的變化，羅乾宜提出“立足于總體可持續(xù)發(fā)展，充分運用資金和信息兩大資源，提高總體駕馭能力，為集團總體發(fā)展提供更有價值，更加專業(yè)化、系統(tǒng)化、現(xiàn)代化的服務”，一直到這個時候，兵器集團才真正進入了“理財”的階段。

　　羅乾宜認為，做財務工作，一定要善于進行理論思考，這種理論思考和財務工作的系統(tǒng)導向，必須與現(xiàn)實經(jīng)濟背景及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應。治理散亂―建設(shè)框架―提高水平―深化應用，集團公司財務管理大體經(jīng)歷了這么一個漸進的過程。從1999年到2007年，我們逐步解決了各種現(xiàn)實問題，財務工作也開始進入了逐步回歸的狀態(tài)，一旦達到這個狀態(tài)，后面就是精細化落實了。

　　持續(xù)創(chuàng)新顯價值

　　“創(chuàng)新非常重要！”這是羅乾宜這些年實踐工作的真切感受。“但創(chuàng)新不一定是很高深宏偉的東西，我們持續(xù)地做同樣一件事情，把它做好，也可以是一種創(chuàng)新。財務是一項持續(xù)的工作，因此，我們要賦予這項工作以價值，要讓大家感到階段性的工作成效在激勵我們。”

　　“財務增加值”的提出，就是一個創(chuàng)新的故事。

　　2007年，羅乾宜在下屬一家汽車零部件工廠調(diào)研，與車間的一線工人了解產(chǎn)品的生產(chǎn)情況。不停重復單調(diào)動作的一名工人問他：“我一天工作8小時都在做這個簡單勞動，這些年，工作效率提高不少，但收入增長水平卻跟不上工作效率提高的水平，不是說是績效工資嗎？為什么兩者增長水平卻不是同步的？”

　　一線工人無法理解勞動增加值和工資分配計算這么復雜的事情―8小時內(nèi)工作效率提高還有設(shè)備改善和工藝改善的原因，生產(chǎn)量雖然提高，但工人做同一件產(chǎn)品付出的勞動卻減少了。羅乾宜希望企業(yè)的每一名員工都能理解自己所創(chuàng)造的價值，由此，基于對經(jīng)濟增加值理論的深刻理解，他創(chuàng)造性地提出“財務增加值”的概念�！捌髽I(yè)發(fā)展是基礎(chǔ)，在這個基礎(chǔ)上大家共同創(chuàng)造財富、共同分配。工人、管理者、所有者、所得稅、研發(fā)投入、折舊補償?shù)榷紖⑴c進來，在會計核算的基礎(chǔ)上按要素重新分配�！�

　　同樣是在2007年，宏觀經(jīng)濟過熱的背景下，國家開始實行金融緊縮，規(guī)定金融機構(gòu)不可以為企業(yè)發(fā)債提供擔保。當時一個通行的做法是兩家企業(yè)互相擔保，這個模式很快被羅乾宜否決掉了。原因是只能管自己的事情，無法擔保別人，這么多企業(yè)互保，如果有一家企業(yè)出現(xiàn)問題，就會出現(xiàn)多米諾骨牌效應。

　　兵器集團的主體信用評級較高，在多家商業(yè)銀行都有授信額度，且貸款也不需要擔保。羅乾宜找到這些銀行，協(xié)商在授信額度內(nèi)，將企業(yè)向銀行貸款，變?yōu)殂y行購買企業(yè)所發(fā)債券，風險級別在本質(zhì)上是一樣的。由于各家銀行貸款利率不同，貸款和買債也是其內(nèi)部不同部門分管，如何協(xié)調(diào)價格和利率就成了主要問題。經(jīng)過銀企雙方充分論證并反復溝通，最終大家達成了一致，兵器集團的企業(yè)債成功發(fā)行，此舉既解決了銀行資金出口問題，又有效回避了企業(yè)間擔保的弊端，可以說又是銀企合作的一種模式創(chuàng)新。

　　會計信息市場觀

　　將會計信息視為財務工作的產(chǎn)品，不斷開發(fā)，努力提升產(chǎn)品價值，最終向用戶“推銷”，實現(xiàn)預期的“收益”，也是羅乾宜的創(chuàng)新。

　　“原來我們有個產(chǎn)品，質(zhì)量性能很好，品牌也不錯，就是價格太貴，老賣不掉。后來，工廠做了調(diào)整，在保證基本性能的同時開發(fā)了系列產(chǎn)品，進一步豐富了產(chǎn)品價格體系，市場馬上就打開了。當時我就在想，我們的會計信息本身是很珍貴的財富，從提高資源利用效率角度來講，有進行深加工的問題。首先，商品本身要有過硬的質(zhì)量，即會計信息要做到全面、客觀、及時、準確，質(zhì)量水平過硬；其次，要善于推銷，讓更多的用戶了解它、使用它；最后，以為客戶創(chuàng)造價值的理念來設(shè)計我們的產(chǎn)品，使用戶從中受益。這是會計人員的市場觀。這既是提升會計信息價值、提高全部資源利用效率的需要，也是提升會計工作職業(yè)地位的必然要求�！�

　　要營銷，就要有溝通。

　　羅乾宜說：“會計是一門語言，語言是要交流的，如果交談雙方說的是兩種語言，財務人員就要做好‘翻譯’工作。會計語言越來越專業(yè)化，不懂的人就越來越多，溝通也就越來越重要�！痹趯⒇攧展芾淼脑瓌t、規(guī)定和理念傳遞給別人時，一味地說別人“不懂”是于事無益的。對高管人員進行財務培訓是其中一方面，另一方面則要盡量將有關(guān)內(nèi)容簡單化、通俗化，使對方不用具備多高深的財務知識，也可以明白其中所揭示的問題。要讓更多的人，特別是決策者，認識到會計工作的自身價值，其前提就是要讓他們認識到會計信息的價值，即會計信息服務決策的支持能力和應對市場的溝通能力與應對能力。這樣，一方面可以改進管理、優(yōu)化體制；另一方面，也可以激勵財務人員，讓他們產(chǎn)生階段性的成就感。

　　“我可以和參與勞動創(chuàng)造的人說，你創(chuàng)造了多少價值，消耗了多少價值，在價值創(chuàng)造過程中做出哪些貢獻，還有哪些不足。千萬別和人家講會計術(shù)語，人家不懂，也不關(guān)心。產(chǎn)品很好但老賣不掉，不能埋怨顧客�！绷_乾宜笑言。