高存遠

　　對主要從事資本運營的集團公司來說，股東財富最大化是其最主要目標(biāo)。由于運作的資產(chǎn)規(guī)模較大，資產(chǎn)經(jīng)營主要采用全資和控股等形式，這就需要集團公司應(yīng)及時了解公司的財務(wù)信息及經(jīng)營狀況，及時處理經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的關(guān)系，準(zhǔn)確掌握市場信息，做到事前控制和監(jiān)督，這也是集團化經(jīng)營的主要手段和措施。因此，建立以財務(wù)管理為中心的集團管理運行機制，規(guī)范集團母子公司管理運作，強化集團財務(wù)管理職能，是實現(xiàn)集團經(jīng)營方針目標(biāo)的基本保證。
　　本人在工作中就建立"企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為重心"的財務(wù)管理模式積累了一些心得。現(xiàn)發(fā)表出來，和諸位同仁共享。
　　關(guān)鍵詞：集團管理運行機制；企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為重心
　　一、樹立正確的財務(wù)管理觀念。
　　1、風(fēng)險收益權(quán)衡--對額外的風(fēng)險需要有額外的收益進行補償
　　我們所指的是預(yù)期收益而不是實際收益。我們只能預(yù)期未來的結(jié)果，而不能預(yù)先得知實際發(fā)生的情況。額外的收益將補償額外的風(fēng)險，這就是為什么企業(yè)債券的利率高于國債利率的原因。
　　2、貨幣時間價值觀念--今天的一元錢比未來的一元錢更值錢。
　　財務(wù)管理中最基本的概念是貨幣具有時間價值，即今天的一元錢比未來的一元錢更值錢。在經(jīng)濟學(xué)中這一概念是以機會成本表示的。為了衡量財富或價值，我們使用時間價值的概念把項目未來的成本和收益都以現(xiàn)值表示。如果收益現(xiàn)值大于成本現(xiàn)值則項目應(yīng)予接受，反之則拒絕。如果不考慮貨幣的時間價值，就無法合理地評估項目的未來收益和成本。
　　3、現(xiàn)金流量觀念--價值的衡量要考慮的是現(xiàn)金而不是利潤。
　　衡量財產(chǎn)或價值使用的是現(xiàn)金流而不是會計利潤。現(xiàn)金流是企業(yè)所收到的并可用于再投資的現(xiàn)金。而按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算的會計利潤是賺得的收益而不是手頭可用的現(xiàn)金。公司的現(xiàn)金流和會計利潤的發(fā)生往往是不同時的。例如，資本支出如新設(shè)備的購買將在幾年內(nèi)折舊，折舊費從利潤中扣減。但是，與這一支出相關(guān)的現(xiàn)金流則是一次發(fā)生的。現(xiàn)金的流出和流入反映了收益和成本的真正發(fā)生時間。
　　4、增量現(xiàn)金流--只有增量是相關(guān)的。
　　我們應(yīng)當(dāng)從增量上考慮，即比較新項目上馬和新項目不上馬的現(xiàn)金流變動情況，更確切地說，應(yīng)是稅后的增量現(xiàn)金流。
　　5、納稅影響業(yè)務(wù)決策。評價新項目時，要考慮所得稅。政府也意識到稅收會影響公司的業(yè)務(wù)決策，因此可以在一定程度上用稅收影響公司的支出。納稅對于公司確定財務(wù)結(jié)構(gòu)也起著很重要的作用，稅法使債務(wù)融資優(yōu)于股票融資。
　　6、在競爭市場上沒有利潤持續(xù)較高的項目。
　　如果某一產(chǎn)業(yè)利潤豐厚，它將吸引大量的廠商，由此增加的競爭將導(dǎo)致利潤下降到投資者要求的收益率。相反，如果某一行業(yè)所提供的利潤低于投資者要求的利潤率，則此行業(yè)中將有廠商退出，由此會減少競爭，價格會相應(yīng)上漲。
　　由此看出，在競爭市場上極高的利潤不可能長時間持續(xù)存在。在這種情況下，我們使市場競爭減少的途徑有兩種：一是使產(chǎn)品具有獨特性，二是降低成本。
　　二、完善財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，進一步明確財務(wù)管理中心管理職能。
　　財務(wù)管理中心是集資金運籌、會計核算、預(yù)算控制、成本管理為一體財務(wù)管理機構(gòu)，根據(jù)管理的需要，將其職能進一步劃分為財務(wù)管理、資金管理及會計核算三部分：
　　財務(wù)管理職能主要負責(zé)整個集團財務(wù)工作的規(guī)劃、指導(dǎo)和制度的建設(shè)，以及有關(guān)財務(wù)管理制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。制定資本保值增值考核指標(biāo)并組織實施，參與集團公司投資等重大經(jīng)濟活動的調(diào)研、論證、分析工作，從事集團財務(wù)目標(biāo)的確定和利潤分配方案的實施及財務(wù)分析，財經(jīng)政策信息研究；
　　資金管理職能負責(zé)集團資金的籌措、管理和運營。通過成立結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，統(tǒng)一對集團資金的結(jié)算、融資等進行管理，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸；
　　會計核算職能，負責(zé)提供公司的財務(wù)信息，編制合并的財務(wù)報告，進行會計分析，對外披露會計信息，對內(nèi)提供管理所需的各種會計信息，制定集團公司的會計政策和規(guī)章制度，指導(dǎo)和監(jiān)督各分（子）公司的會計核算工作。
　　三、建立"三統(tǒng)一分"的財務(wù)管理體制，強化總部財務(wù)管理中心職能。
　　在實現(xiàn)財務(wù)核算電算化基礎(chǔ)上，建立"三統(tǒng)一分"為主要形式的運行機制，對下屬公司獨立核算部門實行財務(wù)機構(gòu)統(tǒng)一，財務(wù)人員統(tǒng)一，資金運營統(tǒng)一和經(jīng)濟核算分離的新型管理制度，并仿效金融機構(gòu)運作的功能，將信貸、結(jié)算、利率等內(nèi)容引入企業(yè)內(nèi)部。
　　1、實行"機構(gòu)統(tǒng)一"，理順財務(wù)關(guān)系。
　　許多企業(yè)的事實證明，沒有有效監(jiān)督控制的放權(quán)搞活，只能導(dǎo)致管理失控和資產(chǎn)流失。實行"機構(gòu)統(tǒng)一"后，將所屬部門的財務(wù)機構(gòu)統(tǒng)歸到公司財務(wù)中心集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各單位的財務(wù)機構(gòu)為財務(wù)中心的派出機構(gòu)。兩個層次，各司其職，集團公司的管理職能通過下達專項管理規(guī)范性文件，自上而下，自下而上地貫徹落實和反饋，集團公司專項管理規(guī)范性文件，綜合了集團公司管理多項職能，支撐著上下兩層財務(wù)機構(gòu)的銜接和統(tǒng)一，形成集團母子公司上下貫通，條塊結(jié)合的管理體制。
　　集團公司財務(wù)中心負責(zé)管理和監(jiān)督整個集團資產(chǎn)運營的職責(zé)，負責(zé)集團資金籌措和調(diào)度管理，負責(zé)對資產(chǎn)投入公司的綜合財務(wù)信息及經(jīng)營狀況進行必要的監(jiān)控，負責(zé)集團各個子公司財務(wù)、會計核算中協(xié)調(diào)和制定符合自身實際情況的財務(wù)經(jīng)營政策等多項職能；
　　各子公司財務(wù)部負責(zé)本公司內(nèi)"三統(tǒng)一分"財務(wù)運行機制和"三項重心"財務(wù)制度的全面落實和運作，負責(zé)與母公司職能銜接和統(tǒng)一。
　　作為母子公司財務(wù)機構(gòu)中間層，是由眾多項集團公司專項管理規(guī)范作為管理職能渠道來支撐，從而達到上下銜接的目的。
　　財務(wù)中心根據(jù)基層經(jīng)營規(guī)模和核算需要，合理確定其財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置和核算形式，由財務(wù)中心一個口對財政、稅務(wù)、銀行辦理業(yè)務(wù)。
　　2、實行"人員統(tǒng)一"，強化職能工作。實行人員的統(tǒng)一管理，即把公司所有財務(wù)人員全部納入到財務(wù)中心統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排使用，對財務(wù)人員進行定期財務(wù)法規(guī)和專業(yè)知識培訓(xùn)，經(jīng)考試合格后取得上崗資格。各基層單位需要財會人員時，由用人單位向財務(wù)中心申報，財務(wù)中心按用人單位的2倍數(shù)額提出人員名單，用人單位選擇以后，由財務(wù)中心與用人單位簽訂合同。財務(wù)人員按職稱、職務(wù)不同，能力不同，實行有償使用，定期輪換。對委派到各用人單位的基層財務(wù)負責(zé)人，報經(jīng)會計師批準(zhǔn)后，財務(wù)管理中心下文聘任。財務(wù)人原因業(yè)務(wù)技術(shù)等原因違背用人單位聘用的，由財務(wù)中心安排業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培訓(xùn)期間只發(fā)基本生活工資。
　　這就改變了下屬單位財務(wù)人員的從屬地位，使他們理直氣壯的擔(dān)起了各部門會計核算和財務(wù)管理的責(zé)任，發(fā)揮了應(yīng)有的職能作用。
　　3、實行"資金統(tǒng)一"，提高運營效率。本著財務(wù)管理以資金運營為重心的指導(dǎo)思想，公司應(yīng)成立歸屬財務(wù)管理中心的資金結(jié)算中心--內(nèi)部銀行，明確規(guī)定由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對整個公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、基建所用的資金進行籌資運營和監(jiān)控，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸。各下屬單位一律不準(zhǔn)在外開設(shè)賬戶，逃避監(jiān)督。這樣做，不僅集中了財務(wù)，而且加強了資金監(jiān)控，提高了資金利用效率；同時內(nèi)部銀行充分發(fā)揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時間差、空間差來控制總量，調(diào)節(jié)存量；而且通過發(fā)揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉(zhuǎn)。
　　4、實行"核算分離"，確保核算真實。在機構(gòu)、人員、資金"三統(tǒng)一分"的基礎(chǔ)上，集團公司將各下屬單位的會計核算一律單設(shè)會計賬簿，分別核算成本，計算盈虧，具體工作由財務(wù)中心負責(zé)。這樣做，一方面實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)管理和會計核算方法的一致性和規(guī)范性，有效的避免了原體制下有些基層單位各自為政，弄虛作假，虛擬成本，虛盈實虧等現(xiàn)象的發(fā)生，確保核算真實。另一方面，通過財務(wù)中心實行的標(biāo)準(zhǔn)化核算，維護了下屬單位的合法權(quán)益。
　　四、搞好"三個重點落實"，建設(shè)新型財務(wù)管理制度。
　　改變傳統(tǒng)的基本上以記賬、核算、報賬為主，對企業(yè)的經(jīng)營活動只能做事后反映的財務(wù)管理方式。傳統(tǒng)機制主要弊端是財務(wù)管理不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，更不參與經(jīng)營決策，所以財務(wù)管理僅是一種"核算型"的管理。集團公司應(yīng)按照"三統(tǒng)一分"運行機制的要求，提出并建立全新的財務(wù)管理制度，實現(xiàn)財務(wù)管理"三個重點落實"的目標(biāo)，使財務(wù)管理做到對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的控制，實現(xiàn)由"核算型"向"經(jīng)營管理型"的轉(zhuǎn)變。
　　1、實行全面預(yù)算控制制度，把計劃管理的重點落實到財務(wù)預(yù)算。
　　原有的財務(wù)部門只是按計劃的內(nèi)容去籌集資金，而對各項資金支出的后果不負責(zé)任，造成計劃和財務(wù)的脫節(jié)。而實現(xiàn)計劃的轉(zhuǎn)移后，把計劃和財務(wù)的關(guān)系重新調(diào)整，將原計劃部門的有關(guān)資金運作的職能全部并入財務(wù)部門，在財務(wù)部門設(shè)立預(yù)算計劃部門，負責(zé)組織編制年度、月度資金預(yù)算計劃，并根據(jù)量入為出的原則，統(tǒng)籌安排資金支出，同時，根據(jù)企業(yè)確定的實現(xiàn)利潤總目標(biāo)，制定出年度銷售費用、管理費用、財務(wù)費用的分目標(biāo)，通過目標(biāo)分解，將各項費用的支出進行嚴(yán)格控制。這樣，財務(wù)部門通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核分析三個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的控制和管理，對未列入財務(wù)預(yù)算的各項經(jīng)濟事項一律不得付諸實施，財務(wù)部門一律不安排預(yù)算外資金支出。特殊情況必須開支時，由總經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)一支筆審批，超支單位還要承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任。
　　2、實行會計派駐制度，把資金管理重點落實到資金輸入、輸出的兩頭。
　　資金是企業(yè)的血液，如果資金支出不合理或者支出數(shù)據(jù)由于一些應(yīng)付賬款不及時入賬，財務(wù)部門對企業(yè)潛在的債務(wù)不能掌握和控制，就會造成財務(wù)報表的失實，導(dǎo)致潛虧發(fā)生。實行會計派駐制度，把具有主管會計水平和有獨立工作能力的會計人員派駐到銷售、供應(yīng)、基建、設(shè)備等資金輸入、輸出部門去工作。派駐員負責(zé)對本部門各項資金支出情況進行分析、登記、核算和管理，對各項經(jīng)濟活動實施會計監(jiān)督。由于會計派駐員直接參與各項經(jīng)濟活動，及時了解掌握財務(wù)信息，一方面確保了財務(wù)報表的準(zhǔn)確性和可靠性，另一方面規(guī)范了資金支出行為，避免不必要損失發(fā)生。
　　3、實行責(zé)任控制制度，劃分責(zé)任中心，把控制的重點落實到各責(zé)任中心。
　　集團公司必須按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理的原則，在企業(yè)內(nèi)部分級、分層次實施財務(wù)控制，保證財務(wù)控制活動做到控制目標(biāo)明確、控制范圍清晰合理、控制效果良好。而財務(wù)控制的具體化就是責(zé)任控制。
　　責(zé)任控制制度包括三個方面的內(nèi)容：
　　（1）建立責(zé)任中心，確定責(zé)任控制的對象。
　　責(zé)任中心就是承擔(dān)一定經(jīng)濟責(zé)任，并享有一定權(quán)利和義務(wù)的企業(yè)內(nèi)部單位。責(zé)任中心最基本的特征是責(zé)任中心所承擔(dān)的責(zé)任和權(quán)力都是可控的。按照責(zé)任范圍和控制區(qū)域的不同，公司可將責(zé)任中心劃分為成本中心、利潤中心和投資中心三類。
　　成本中心是對成本或費用承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心，這類中心的工作成果一般不會形成可以用貨幣計量的收入，因此它只能控制成本或費用，對成本負責(zé)；成本中心主要指各財務(wù)、人事、行政等職能部門和不獨立核算的單位；
　　利潤中心既對成本負責(zé)，又對收入負責(zé)的責(zé)任中心，在實行控制考核時應(yīng)對這兩個方面加以考核進而考核利潤。這類中心一般是具有收入來源的較高層次的責(zé)任中心。利潤中心主要指各分（子）公司及獨立核算的單位。
　　投資中心是指既對成本利潤負責(zé)，又對全部投資使用效果負責(zé)的責(zé)任中心。投資中心屬于最高層次的責(zé)任中心，它不僅在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售上享有最大的自主權(quán)，而且具有投資決策權(quán)。集團公司屬于投資中心。
　　（2）對責(zé)任中心實施控制。以各責(zé)任中心為單位編制預(yù)算，并以此為考核依據(jù)對各責(zé)任中心實行監(jiān)控，最后形成考核的結(jié)果--編制責(zé)任報告并按業(yè)績實施獎懲；
　　（3）各責(zé)任中心之間的協(xié)調(diào)方式。包括各責(zé)任中心之間相互轉(zhuǎn)移中間產(chǎn)品或提供中間服務(wù)而產(chǎn)生的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格以及具體的結(jié)算方式。
　　五、建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，防范財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。
　　通過建立各環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點，確定風(fēng)險警示點，以提高財務(wù)人員的風(fēng)險防范意識及識別風(fēng)險的能力與水平，及時化解風(fēng)險，提高集團公司財務(wù)運營的安全性。
　　六、加強財務(wù)人員培訓(xùn)，提高其綜合素質(zhì)。
　　制定培訓(xùn)計劃，對不同層次的會計人員要有針對性的進行定期內(nèi)部培訓(xùn)。可以聘請有關(guān)專家、教授講課，也可以聘請集團公司內(nèi)部人員主講。
　　1、知識更新培訓(xùn)。會計制度、會計準(zhǔn)則及稅法等經(jīng)常出臺新的政策，我們必須及時跟進，讓所有會計人員都能熟練掌握新的會計知識和稅收知識，以適應(yīng)工作的需要。
　　2、專業(yè)技能培訓(xùn)。不斷提高會計人員的專業(yè)技能，是會計培訓(xùn)工作不斷追求的目標(biāo)。我們必須實行有重點、專題性和實用性相結(jié)合的培訓(xùn)方式。
　　3、管理技能培訓(xùn)。對于財務(wù)主管人員，除進行專業(yè)職能培訓(xùn)外，還要進行管理技能培訓(xùn)。
　　4、企業(yè)文化理念教育。繼續(xù)對會計人員實行有針對性的企業(yè)文化理念教育，努力提高會計人員的職業(yè)道德水平，提高財務(wù)會計隊伍的向心力和凝聚力。
　　總之，加強以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理運行機制，突出財務(wù)管理對事前、事中、事后全過程的控制管理，使財務(wù)管理工作貫穿于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的全過程，使事事講效益，人人懂管理成為全體員工的共識。
　　
　　
　　作者：高存遠
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