對贏利正常的企業，亮綠燈

    對可以改善管理的企業，亮黃燈

    對那些需要淘汰出局的企業，亮紅燈。

    居家過日子的都會有這樣的感受，家里的東西會越來越多。有些舊物品，丟之可惜，用之甚少，于是就放在那兒。結果，家就被填的越來越滿。

    西門子的紅綠黃

    做企業有點類似，對于那些不再贏利的項目，有的時候真的舍不得扔掉，如同雞肋。西門子是如何在做的呢，做了一個簡單的加減法，支起紅黃綠三盞燈，對贏利正常的企業亮綠燈，對可以改善管理的企業亮黃燈，對那些需要淘汰出局的企業亮紅燈。

    紅、黃、綠信號燈制度，規則很簡單，但卻非常有效。這項制度曾幫助柯菲德在西門子（美國）任職期間，成功把一個虧損的集團帶向贏利。

    西門子是一家百年老字號，應該說同樣遇到了前面的問題，對于一些贏利狀況不好的子公司，如果一味的不敢舍棄，西門子這架車有可能會成為一個名牌老爺車，而不是順應市場變化的跑車。這一項信號燈制度，創造了一種績效文化制度，當季度財報出來之后，西門子高層，會按贏利情況把不同的業務集團進行評判，劃分成“紅”、“黃”、“綠”三種區域。

    西門子通信部門因為效益太差，被列入“紅”區，屬于“減法”的行列；自動化與驅動集團、醫療系統集團等以出色的業績，被列為“綠”區域，成為西門子的明星集團；工業系統及技術服務集團和樓宇科技集團，管理可以改善，被列為“黃”區。

    不僅是西門子。韋爾奇領導下的通用，也在運用這種簡單數量的加減法。

    通用的減肥

    種群中只有最強壯的角馬才能躲過獵豹的捕殺，企業也要經歷殘酷的大自然淘汰，市場中只有最強壯的企業才能生存。

    韋爾奇自創了“活力曲線”：２０％的員工是最好的，７０％的人是中間狀態的，１０％的人則是最差的。這個活力曲線不是靜態不變的，而是一個動態分布，但是最好和最差員工所占的份額應該是領導最為關注的。韋爾奇對２０％和１０％里的人的姓名和職位，都非常清楚，以便做出準確的獎懲措施。