這不是一篇討伐富士康的文章，也不是一篇獻計獻策的策論。文章只是試圖解釋一個現象：在富士康治下的城中之城，在嚴格服膺于郭臺銘語錄的生產車間里，那些20多歲的年輕人經歷了怎樣的異化過程，而異化的勞動又是如何將他們變成機器零件，從而徹底剝奪了人的主體地位。

    我們無意在連環自殺事件與富士康之間建立因果關系。但一個人如果只能用結束生命來證明作為人的絕望時，勞動者的環境因素就沒有理由全身而退。而旁觀者，更不該認為那只是別人的痛苦，異化與自己無關。如果我們無法理解自己的處境，那么從別人的遭遇中或許能發現一些線索。

    2009年7月，富士康科技集團的孫丹勇自殺。與后來的連環自殺事件相比，它很快湮滅無蹤影。當年11月，郭臺銘以10億元新臺幣（約折合人民幣2.14億元）買下臺北縣豪宅“水立方”三個樓層，創下臺灣豪宅史上單筆最高金額的交易紀錄。80多萬雇工無法想象他們東家的富豪生活。他們像士兵一樣被驅趕著，日夜創造富士康帝國的財富。如果不是發生盧新、馬向前、梁超、田玉、饒淑琴、祝晨明、劉志軍等人的十起自殺事件，沒人會注意他們。

    血汗工廠的定義變遷

    截至今年5月21日，富士康“十連跳”的頻繁自殺事件集中在三個月內，造成8死2傷。當事人的年齡段在18歲到24歲之間，入職富士康深圳廠區都不到一年時間。密集的自殺事件像驚悚的謎題，繼富士康創下的眾多經濟成就后，不幸地成為特有的富士康現象。在這里，連環自殺事件不僅僅是指富士康員工或生或死的自戕舉動，還更多地指向他們在富士康里的經歷。那些將富士康與自殺事件相切割的評論者會發現，他們無法對議論的質量負責。

    據稱，包括清華大學心理學系副主任樊富民教授、北京大學醫學部精神研究所前所長呂秋云教授在內的大陸頂尖的心理學家受郭臺銘邀請，空降深圳，會診富士康。專家團肯定的是，2008年，全國自殺率大約是每10萬人中有12名自殺者，而富士康的自殺率是每10萬人約有2名自殺者。因此，富士康員工的自殺率，遠遠低于全國的自殺率。統計概率是冷冰冰的，盡管它可以粗糙地區分正常與否，卻不能提供連環自殺的答案。謎底并不在專家的斷言中。

    包括那些自殺者在內，40萬深圳富士康員工蝸居在3平方公里范圍內，服從于流水線上精密的管理，每月休1天，每天工作12小時，休息10分鐘吃飯1小時，完成工作量后8小時外算加班，待遇不差但壓力巨大，工友室友互不相識，工作不能說話，焊點須讀秒，多名干部時刻督查并設測試陷阱，如有差錯，扣績效寫檢查被處罰。自殺學研究的創始人、法國社會學家涂爾干說，“任何事件，都不是自殺的特定原因。”但這樣的工作環境會怎樣培育壓垮意志的最后那根稻草？

    富士康是不是血汗工廠，這取決于對血汗工廠的定義。如果將血汗工廠主要理解為工作場所骯臟、管理低下或欠薪，富士康顯然不屬于這一類。富士康按時發放工資，提供食宿，甚至還說要追求企業文化，這跟通常意義上的血汗工廠大相徑庭。然而，如果不要局限在外在特征上，而將焦點集中在員工精神的壓抑、痛苦和不自由上，尤其是在富士康所營造的生存空間內，不難得出血汗工廠的深一層含義。不能忽略的是，富士康令血汗工廠的定義產生了變遷。

    暗藏在勞動異化中的秘密

    北京學者秋風最先明確這個關鍵問題。當輿論將富士康作非黑即白、罪與非罪的簡單劃分時，他在《南方都市報》專欄里連續刊文論述了富士康抹殺員工社會特性的方面，即：員工被封閉在狹窄的“城中城”，他們的整個人都被納入流水線的效率算計中，也可以說生產線延至員工的全部生存活動中；家庭、親友等社會關系在這里是受排擠的，是荒蕪的。而富士康采取的鐵血管理模式，體現為集權式的保安管理，不僅維護了城中城的因素，還強化并實現了反社會的空間塑造。

    涂爾干否認存在一種普遍適用的自殺動因，但他沒有否認自殺者是環境產物的這一事實。富士康生產流水線上的員工的每一個工作動作都被分解，使員工的每一個動作達到最高的效率。富士康要做的就是：讓員工動作標準化。被約束著的員工就像是富士康流水線上的電腦主板，也成了必須精確動作的“零件”或機器人。他們融入生產流程，也為生產線所奴役，而這就是馬克思所說的異化。富士康現象提供了異化的樣本，它所顯現的勞動者異化應該受到嚴肅對待。

    異化的本意是自身的喪失。詩人席勒認為，永遠被束縛在整體的個別小部件上的人，本身也變成了部件。馬克思則認為異化是深刻的社會關系，其實質在于人所創造的整個世界都變成了異己的、與人對立的東西。如果流水線、城中城以及遲遲不能付諸實現的個人規劃就是“整個世界”，可以想見富士康員工的處境和心境。他們從勞動中沒有獲得力量感，甚至于，他們為了維持沒有內容的生活，不得不以精神與肉體的雙重付出為代價。異化是一種心靈上的折磨。

    富士康的競爭優勢建立在勞動者的異化上。其實，也只有依賴異化了的勞動配置形式，才能貫徹并達成郭臺銘所謂“合理的集權主義”，不給他的威權管理制造麻煩。要知道，在一個借助于剝奪生活價值而存在的工廠環境里，自主的勞動者必然會對富士康構成根本威脅。當喬布斯的員工享受著幸福感倍增的勞動狀態，合作推出一個個蘋果奇跡時，郭臺銘的員工站立在中國模式的流水線旁，變形成為生產機器的一部分（包括生產蘋果手機）。富士康帝國的核心秘密隱藏在這里。

    勞動的異化并不必然帶來勞資雙方的沖突和對立。馬爾庫塞在馬克思異化理論提出100年后，有過更準確的闡述。他認為，異化改變了馬克思所謂的對肉體的奴役形式，轉換為對心靈和靈魂的奴役。這種改變對工人是一種麻醉。在馬爾庫塞看來，決定生產力的不再是別的產品，而是機器；這種關系不是工人同其他階級關系的問題，而是技術進步同發展工業的根本制度相適應的問題。在這個適應中，人同機器渾然一體，感受不到奴役之苦，反抗情緒也就很少了。

    遏制異化等于斷掉富士康筋骨

    洞察富士康工人的勞動異化，雖不能解開連環自殺的全部謎底，卻是辨明解決辦法能否起效的重要標準。全世界每年大約有100萬人自殺，其中30%來自中國，以每例自殺死亡平均影響到6個人，這是一個相當龐大的群體，因此建立自殺干預機制必不可少。富士康也設立了熱線，幫助已有精神隱患的員工。但用自殺率未超標來淡化富士康事件，甚至將其當作現代化過程中慣常的現象，輕視死亡，否定人的犧牲，這種看法遮蔽了問題，實際上是一種很壞的“理性”。歸根結底，現代化的目的不是為了制造自殺者。

    還有論者認為富士康現象不過是選擇的問題，比如自殺者可以自行離開，用這種邏輯來證明富士康的正當性。但是，富士康的高辭工率定會加重心理壓迫感，消解員工用辭職來表達不滿的努力。更常見的是，異化無處不在。在比富士康條件更差的工廠里，勞動異化可能惡劣。認為富士康員工可有選擇的人暗設了自己的傾向和結論，但整個社會的富士康化讓這些年輕人其實沒多少選擇。

    培植勞工權利，發揮工會的作用，增加勞工與資方對等談判的能力，被當作解決富士康的措施反復提及。從降低勞動者異化程度的可能性來看，不失為積極的建議，比簡單建立心理發泄室等維穩策略更徹底。然而，異化不僅是指勞動者的狀態，它已經成為管理制度和既得利益的基礎。連環自殺發生后，深圳市總工會負責人也曾到過富士康，認為企業管理存在問題，比如，去年簽訂的工資集體協議未落實。工會只能表態到這個分上，不可能允許工人組織起來維權。

    設想一下，如果這不是十起自殺事件，而是十起抗議事件，局面一定不會像現在這樣沉悶和照舊循環。富士康在深圳落腳22年，建立起臣服于郭臺銘語錄的城中之城。這個模式還在廣東、江蘇、山東、重慶、成都等省市復制和蔓延。與富士康一同成長起來的是勞動者異化在更廣地域、更多人群中的擴張。異化的規模越是龐大，它就越難遏制。富士康已將這種異化轉換為企業帝國的財富積累方式。削弱異化，等于斷掉富士康筋骨。

    異化不該是我們的宿命

    富士康在連環自殺事件后認為這是復雜的社會問題，言下之意是，不該由富士康一家來擔責。類似的言論很多，不乏支持者。他們認為富士康算是不錯的企業，不要苛責它，它不是天堂也不是地獄。替富士康喊冤的言論說對了一半，也說錯了一半。勞動異化確實是普遍存在，只要闊談者作無心之論，也可以寬泛地概括為社會問題。可是，社會在哪里？難道富士康可以撇開社會而獨立？要求恢復勞工主體地位，卻遭到同樣被異化的人的斥責，反諷的效果很強烈。

    所謂的“社會問題”已成為政府、企業或個人推卸責任的擋箭牌。正是這種習慣性地推脫，最終促成了社會潰敗的現實，“社會”的有機組成部分破碎不堪，人們熟視無睹。很多人在談論富士康現象時，將它簡單看成農民工二代的問題，看作是80后、90后的心理脆弱問題，是符合自殺率的正常現象，總之錯誤地以為那是別人的事情，與自己無關。人們不僅沒有正確地理解自身的境遇，還喪失了從他人的痛苦中省察自己的能力。異化傳染給了更多人。

    從2005年到2009年，富士康的《財富》全球500強排名從371名升至109名。福布斯列舉2008年臺灣最有錢家族，郭臺銘以身家60億美元，位居第三。但是，深圳龍華一名官員對《21世紀經濟報道》的記者說，像富士康這樣的企業對中國的意義，“我們也在考慮”。他舉例，同為高科技企業，華為公司2006年以460多億元的產值，上交國家財政49億元；而年產值高出2000億元的富士康，在享受大量稅收優惠后，“去年（2005年）的財稅貢獻微乎其微”。

    回到問題上，富士康的異化現象帶有標本意義。19世紀的異化理論仍能清楚解釋21世紀的中國情境，又賦予這一異化現象以濃重的宿命感。不禁讓人質疑：活在過去，難道就是我們的未來嗎？在造就異化的勢力不會主動放棄的環境里，個人的自由和解放顯得那么迫切。如果缺少這些做支撐，單純供應在富士康廠區的生存技巧，或將救助片面地等同于叢林求生秘笈之類的東西，無異于緣木求魚。承認這一點而不是蔑視它，那些為問題尋找出路的人才不會迷失。