優秀企業的人力資源管理系統以及實踐是無法復制的，盡管每個企業的成功確有其經驗，但它卻并不一定適合其他企業，而員工的存在——是競爭對手難以復制的獨特優勢資源。——許浚教授語

    戰略性HRM釋義  關鍵詞是匹配

    從現實來看，國內人力資源的地位其實還比較高，特別是這些年中國經濟高速發展，已經能夠意識到人力資源管理對于企業的重要。但是在美國、香港以及歐洲，人力資源管理的地位其實是比較低的。為什么？因為在人們的意識中，總是覺得愈接近運作的工作價值就愈低，愈接近戰略的工作價值才愈高，類似于中國古代“勞心者治人，勞力者治于人”的思想。所以實踐中，傳統人力資源管理運作層面的占比比較大，其專注實踐、實務的特點使自身地位并不高。

    一般而言，傳統人力資源管理實際上主要是做三方面的工作，第一是改變員工的組成，包括招聘、甄選、離職；第二是改變員工的特點，包括培訓、指導、培育；第三是支持人事及企業利益，包括評估、反饋、報酬。傳統人力資源管理側重的是專注實踐、實務，是具有技術性、專業性特點。

    不同于傳統的人力資源管理注重作業性、行政事務性等日常操作層的活動，而忽視管理層和戰略層的人力資源管理活動；也不同于管理層的人力資源管理重在獲取和分配人力資源，以保證戰略規劃的貫徹落實，戰略人力資源管理特指根據組織的長期戰略定位，制定相應的人力資源管理政策和總體目標。

    在戰略人力資源管理三個方面的含義中「人力資源管理應該得到企業高層管理、直線經理、員工和人力資源工作者的高度重視；人力資源管理必須與企業戰略結合起來，在層次上提升，在職能上擴展；不同層次和職能的各項人力資源管理活動必須有機結合」，與傳統人力資源管理最突出的不同，是其內外兩方面的匹配性，外部匹配如與企業環境、企業戰略的匹配，內部匹配如與人力資源自身管理實踐的匹配。

    企業成功有賴于戰略與執行，戰略人力資源管理的內在匹配作用，就是將企業戰略和人力資源管理執行接軌，同時還能監察執行與戰略間的一致性。其中，企業戰略代表企業對環境挑戰的理念上的解決方案，人力資源管理戰略代表對企業解決方案的執行。

    HRM的系統性

    現在的問題是：戰略人力資源管理怎樣和企業戰略匹配？匹配之后會有什么樣的效果（對于企業利益/績效有沒有作用）？

    針對這兩個問題，首先要強調：人力資源管理是一個系統，不是單一的技術、方法措施，而是具有不同性質、特點的系統整體。舉例來講，有專注員工控制為主和投入/激勵為主兩種人力資源管理系統，前者主要是強制員工遵守，系統中管理者會比較多，獎金等回報也是建立在可量度的產量/產出基礎上，獎金在員工工資中所占的比例也比較高；后者則會在參與度、技能培養、社交活動、申訴程序、工資獎金及福利等多方面投入，如關注員工的技能高低、負責某崗位的員工數量是否足夠、有無社交活動幫助團結員工及提升士氣、員工有不滿是否有正式渠道溝通并解決問題等等。

    上述兩個管理系統的特點，是一項對美國三十家小型鋼鐵企業研究的發現（刊載于1994年《管理學院學報》，盡管時間比較早期，但是研究的成果依然非常具有借鑒意義）。被調查研究的這些鋼鐵企業，其人力資源管理系統有的以控制為主，有的以投入為主。那到底哪一種系統的管理效果更好呢？研究結果顯示，從成本的角度看，相比成本控制為主的人力資源管理，鼓勵投入的管理機制效率更好，表現為員工生產的效率更高、產品的廢品率更低、員工離職率更低等等。

    當然，投入為主的企業如果發生員工離職，減少相同數量人員帶來的成本損失會更高。但是，既然作為一個管理系統，并非僅僅靠人才選拔、獎金發放、員工培訓等單一的工作來提升管理效率，而是多個層面、多種方式合力的系統性工作，注重多方面的有效匹配是關鍵。這就是系統的含義所在，而實際的人力資源管理實踐（無論傳統/戰略性的人力資源管理），都要根據管理的目的來選擇，也即參考具體的企業管理系統類型。

    戰略性HRM的匹配性

    如前所述，戰略人力資源管理分為內外兩方面的匹配，內部匹配也涉及不同部門措施/做法間的匹配。如人力資源管理在與企業戰略和其他部門間的匹配過程中，可能會有這樣的情形：一方面從企業績效出發，管理實踐以員工的績效為導向，憑工作成績發獎金，以高收入激勵員工為企業創造高產出；另一方面則從員工培養需要著眼，允許員工有學習和提升的過程，一時達不到要求沒有關系，工資和獎金也可能短期內不高。

    很顯然，這兩種做法之間存在沖突，如果自問，戰略人力資源管理可以解決這樣的問題嗎？換言之，人力資源管理自身的管理戰略和措施是否匹配呢？

    在此，除了前面列舉的兩種人力資源管理系統（控制為主/投入為主），需要特別介紹追求高績效的管理戰略。已有研究發現，追求高績效的工作措施，會對減低員工的離職率及提高企業的生產力產生重要的正面影響。

    該項研究基于近千個分屬不同行業的企業的問卷調查，調查對象為每個企業的高級人力資源專業人員，圍繞企業戰略在耗費成本方面的特點、具體采用怎樣的人力資源管理措施（如員工技能、企業結構與員工積極性等方面）匹配等方面收集企業層面的績效信息。

    研究發現，追求高績效的管理戰略，首先在員工技能和企業結構方面，表現為旨在提高員工技能、知識和能力，以及設計正式的工作方案和增強的選擇性，來確保員工和工作之間匹配。為此，有一系列的衡量指標來保證這個目標，如：受雇員工被納入正式的信息共享方案所占比例、受雇員工中有正式工作分析的員工所占比例、一年內平均受訓練時間長度等。其次是提高員工的積極性，為此要求管理實踐認識和強化所期許的員工行為。

    盡管該項研究并未證明該戰略與企業績效之間的關聯，但和此前的兩個管理系統（控制為主/投入為主）一樣，它證明人力資源管理系統與企業績效之間密切相關，好的人力資源管理系統有助于提升企業績效。總結得出結論：尋求與企業業績有明顯關聯的匹配結果雖然令人失望，但似乎又不可謬然忽視之，所以要慎重考慮一些特定類型人力資源管理措施的優點。下述的韓國研究更深入地探討了人力資源管理系統的匹配與企業業績的關系。

    企業怎樣更受惠

    需要強調的是，不同企業所需的人力資源管理系統不可能相同，因為人力資源管理戰略的選擇有差異，而最深層的原因，在于不同企業發展/競爭戰略有別。問題是，有的企業實施傳統的人力資源管理戰略（低的員工參與度、有限培訓、工作高度專業化），也有的企業強調高參與率的人力資源管理戰略（高的員工參與率、層面廣泛的大量的培訓、視野廣闊的工作設計），到底哪種戰略更加適合自己的企業呢？舉例來看，競爭優勢定位分別是低成本、高質量、快捷優質服務的企業，所實踐的人力資源系統，或者說選擇的人力資源管理戰略會有什么差異呢？

    研究表明，不在乎成本但求質量和服務優勢的企業，更有可能把人力資源作為競爭優勢的根源，而視員工為競爭優勢根源的企業，人力資源管理系統更加發達，如靈活的工作體系、層面廣泛的培訓、高的員工參與率等等。因此，相比低成本競爭的企業需要產品價格低廉、以質取勝的企業則特別需要關注產品的質量，強調服務要優質又快捷的企業，講求對市場反應迅速、交貨和產品服務皆以速度見稱，工人最好是訓練有素、獲得授權能見機行事，屬于基于時間為競爭優勢的戰略。在此種情況下，公司采用高參與率的人力資源管理戰略可能有更好的表現。

    該項研究，基于韓國有子公司的跨國公司，以及當地企業人力資源主管的142份調查問卷，針對5個方面的高員工參與人力資源措施（廣泛的培訓、賦權、人事安排的精挑細選、與表現掛鉤的薪酬、工作要求的廣泛）的突出特點展開調查，并因統計原因得出如下未論定結論：令員工參與率高的人力資源管理措施能提高企業績效，而且人力資源管理的價值觀與此措施有關系，但講求產品服務差異及講求提供產品服務速度的戰略，均與該措施關系微弱。不過，與此同時，該調查得出了如下重要結論：企業對人力資源問題的價值觀很重要，也即企業戰略里對人力資源的態度可能更重要。

    “服務業采用高參與率的人力資源管理戰略表現更好”這一結論，得到有力證明的實例，是一項針對100家位于中國東部沿海省份12個城市的飯店/酒店人力資源管理者的問卷調查，從86間酒店共430名主管的響應中，這一結論得到支持。因為服務業需要服務者提供高質量的貼心服務，對顧客的需求做出快速反應，所以，每個員工不可能只是了解自己的某個領域，而是需要員工高參與度，故而人力資源管理措施需要加強員工培訓、加強內部調動的靈活性、為員工提供好的福利保障、有明確的職位描述、考核要以員工的工作表現為主并輔以激勵，也即是追求高績效的管理實踐模式，以此確保員工對企業的忠誠度更高（更愿意維護企業形象），工作更加認真嚴謹，服務的態度和質量更好，并形成良好的企業文化。

    附錄：管理實踐之“微軟路”

    既然主題關涉“研究與實踐”，剛剛談得多是研究方面的，實踐方面我想列舉三個案例，首先是微軟的人力資源管理基礎實踐。

    微軟是從事什么行業的？它如何在這個行業成功起來？微軟自身的定位是知識產權行業，因此，其產品只能來自人的心靈，其需要和需求皆是大腦最好的優秀人才，而企業成功與否也取決于能否招聘到優秀人才。也因此，“只雇用最優秀的人，雇用比我們更優秀的人才”這種深入骨髓式的管理哲學，自比爾。蓋茨即開始。

    微軟領導人將該公司的成功歸功于他們的一個核心能力——它是否有能力繼續招聘、培養、激勵和留住特別有能力的人才。就招聘和培訓及培養人才方面，微軟有不可思議的能耐，微軟擁有世上能找到的最優秀的軟件人才團隊。

    既然目標是獲得最優秀的人才，所以人力資源管理的具體任務，便是如何獲得最優秀的人才，以及得到人才后做什么。

    在選拔人才方面：激烈的面試會涉及多達10名的微軟員工，選拔程序開發人員尤其嚴格，測試項目包括技術能力、演繹推理、創意解難、沉著等等。基于微軟的文化，任何“酌情負責”的面試員皆有否決權，而只雇用最優秀的人才，聘用原則是寧缺勿濫、不患寡而患不精法則。隨著企業迅速發展，招聘的做法變得更加專業正規，微軟堅持要求所有的經理都要親身參與招聘，而今已經形成了一個由300名全職人員組成的負責招聘任務的“突擊隊”，不斷探索業界最有能力的人，和他們建立關系，吸引他們到微軟工作。

    招聘：一旦確定誰是最聰明和最有動力的人才，微軟會不懈努力地去留住人才和經驗，即使招聘大學畢業生，比爾蓋茨都親身參與。

    培養：為確保員工學習和發展、確保高生產力，微軟的員工發展有兩種途徑，分別是程序開發員和管理人員。具體方式在于拼命以赴和敢于挑戰——不患寡而患不精的精神早已迫使員工全力以赴，拼命以赴不是造就成長便是死亡，和敢于挑戰一起，它們意味著壓力、強迫和榨干。以開發員的發展階梯為例，新的開發員，從大學受聘后在30級，一般在6至18個月前晉升一級；從31晉升到32級，一般在6個月至2年內，這是一大步的跨越；要晉升為到34和35級則需要蓋茨批準。

    除以上方式，還有審查檢討管理：頻繁又實話實說的表現檢討，每6個月填寫績效考核報告，進行面對面討論。審查標準簡稱SMART原則（Specific、measurable、attainable、results-based、time-bound——具體、可量度、可實現、注重成果、有時限）。自20世紀80年代后期，微軟的績效考核已近分為5個等級，設定強迫評價曲線，其中25％的人得分3.0或更低，40％得分為3.5，35％得4.0或更高。得分在2.5或以下要出局，3.0或更低屬不可取，4.0或以上算好消息，4.5屬于非常好但得分者鳳毛麟角，得分5.0則最多只有2-3人，并且會受到蓋茨親自訪問。

    至此，我們不禁要問：一個以智力為導向、資源約束多和競爭超劇烈的模型是合理、有效的嗎？為什么？一個自始至終如果只是“資源多約束和競爭超劇烈”的系統，可以享受長期的成功嗎？長遠而言，員工會如何反應？

    如果說微軟人力資源專家的做法，第一是優先著重員工的素質，第二是安放他們到正確合適的崗位，以高壓逼使員工盡力工作，并使其對微軟產生積極影響、感到被賦權和在做偉大的事情，那還并不全面。微軟的人力資源管理戰略也有懷柔的一面，它包括：原諒錯誤并鼓勵員工內部調職：微軟有晉升曾參與失敗項目員工的傳統，因為微軟認為，如果辭去那些失敗者，實際是在丟棄一群學習者。

    提供指導：通過輔導和指導，灌輸追求發展的偉大信念，要新員工了解，向有經驗的人學習是他們的責任，每個經理也均接受輔導和指導乃是自己責任的重要部分。

    按績效表現予以慷慨補償：建立績效和獎勵之間的聯系，關鍵員工以股票代替高工資。

    繼任計劃：副總裁必須發掘全公司內有潛力的人選。

    減少官僚主義：不斷重整架構，把企業調整成更小的單位。

    此外，是在工作環境等方面的寬松和人性化管理。微軟于1986年建立了新的辦事處，窗口數量盡量增加最大，每個員工擁有一個9×12的有門的獨立辦公室，以確保員工隱私并讓人能安坐下來思考。同時，微軟允許員工打扮隨意，著裝沒有身份地位象征，以及建了許多食堂并由公司提供食物價格補貼、促進社交互動、資助每名員工每年超過8千美元的不用授權福利等等。總之是讓員工擁有大學校園的親切感和歸屬感，令人感覺暢快。

    這些懷柔的措施，是和微軟整體人力資源管理系統匹配的。例如，在引進了最優秀的員工的前題下，原諒錯誤并鼓勵員工內部調職是必須的， 如果這些員工真的是最優秀的，企業的責任便是要為他們找到匹配的工作。因此微軟盡管是一個高壓的工作環境，工作時間沒有固定，卻仍吸引員工肯每天干14個小時，周末也有工作的一群，員工的積極性和士氣都高。微軟也擁有員工高保留率（普通員工流失率為7％，而業內水平在15-20％，有7年或以上的長俸，并具有高級職位者，其流失率接近行業平均水平）。

    由此，我們簡單歸納出微軟路的核心：首先是確定公司需要，這就是戰略——關乎到一間公司要做什么才能取得成功，人力資要做的是如何支持公司的戰略，建立一個符合公司需要的人力資源系統。

    結語

    除了微軟，宏基、海爾的做法也很值得研究「編者注：限于篇幅案例不綴」。但如前所述，不同的企業有不同類型的人力資源管理系統和措施，如著重控制員工抑或著重員工投入工作，達致高績效或達致高參與率，照搬成功企業的模式是不可取的，而只能是借鑒，分析他人成功是具備了什么、自己企業又有哪些需要修訂。

    人力資源措施與企業績效有關聯，企業的營業額、財務表現、生產力皆受影響，所以，不同類型的企業，都可能從與企業戰略匹配的人力資源戰略和措施中明顯受益，尤其是以人力資本為企業競爭優勢根源的企業更是如此。

    一家要想成功的企業，在成立之初就應該明白企業需要什么樣的人力資源管理、要怎樣管理才更好，管理研究相反是落后于實踐的。而使人力資源管理更具戰略意義的做法，其實應該是重視人力資源管理在企業中的發展，將其融入企業管理的方方面面，并不斷提升人力資源管理的地位。因為人力資源管理的對企業績效的提升并非立竿見影，而客觀的數據統計也只是體現出人力資源管理的部分貢獻。只有真正將人力資源管理放在重要地位，才能真正發揮其戰略價值，企業在多方面長期受惠。