李寧牌創建于1990年，十余年來，李寧公司由最初單一的運動服裝發展到擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產品系列的專業化體育用品公司。目前，“李寧”產品結構日趨完善，“李寧”在中國體育用品行業中已位居舉足輕重的領先地位。

    李寧公司學習與發展中心專業經理吳勇民介紹說，李寧公司的整個發展過程經歷了幾個重大的里程碑，比如：2004年在香港聯交所上市、牽手國際頂級賽事NBA與ATP，并且成為他們的官方市場合作伙伴等，這一切都與文化的發展歷程是息息相關的，跟李寧先生本人也密不可分，他一直夢想做一個中國的體育品牌，希望中國的奧運以及其他賽事的冠軍們穿著中國的運動服走上領獎臺。在公司發展到第十三年時李寧在公司提出來要做世界的體育品牌，這是站在民族的高度提出來的。基于這樣的想法公司整個高層團隊達成一個共識，探索未來的愿景和使命。李寧心中的夢想也代表了公司的夢想。

    2002年底，李寧公司做出了戰略選擇，確立了公司走體育專業化的戰略發展道路。要實現體育專業化的發展戰略，首先需要的資源便是企業的人力資源。而體育用品行業是一個快速發展的新興行業，缺少大量的專業管理人才，行業的人才大環境，成為制約李寧公司人才引進的“瓶頸”。李寧公司從長遠出發，決定在企業內部快速培養人才，通過解決問題的根本來保障企業戰略的長久實現。

    2004年1月，李寧公司成立了“學習與發展中心（Learning/Development Center，簡稱LDC）”，通過組織上的保障，把“在企業內部快速培養人才”這一中心提到公司的重要位置，來為企業戰略實現做后勤保障。

    在李寧公司，LDC把自己作為一個組織來看待，LDC的使命是系統提高公司核心能力，培育出體育用品行業的國際化專業團隊，它將公司全體人員都作為LDC的客戶，為每一位員工提供技能提升和發展的服務是LDC的主要任務之一。LDC通過五個方面，幫助員工學習：

    從公司的角度，持續系統提升公司核心能力，支持公司戰略目標的實現；

    從團隊的角度，選拔和培養核心人才，培育國際化的經營管理團隊；

    從文化的角度，創建持續創新的組織文化氛圍；

    從員工的角度，持續提升和發展員工能力，不斷增值，拓寬職業發展空間；

    從行業的角度，成為中國體育用品行業管理的標桿，促進行業發展。

    其中，提拔和培養核心人才，培養國際化的經營管理團隊是LDC工作的重中之重。

    兩大勝任力模型

    李寧公司對員工和對經理的要求都集中體現在勝任力模型上。此模型是基于四個緯度推導產生出來的：第一是公司三年的戰略和未來遠景的分析。第二是公司的核心價值觀，公司所倡導的文化。第三項是根據公司內部優秀經理和關鍵崗位優秀人員的行為特質表現、通過與他們的訪談提煉出來的。第四項就是瞄準國際標桿公司，看他們在員工行為和領導行為方面有什么樣的特質來推導。這四個緯度總結出了李寧公司的十二項資質，也就是分別針對全體員工和領導層的要求，并由此建立了李寧公司的勝任力模型。

    第一項，核心資質模型，是李寧公司全體員工必須具備的個人素質和綜合能力特征，要求李寧公司的每一位員工都應該具備。核心資質與體育精神密切聯系，包括職業誠信、應變能力、追求卓越、團隊合作與溝通的能力。

    第二項，領導力資質模型，是公司領導層必須具備的個人素質和綜合能力特征。包括七項：戰略思考、商業意識、創新能力、結果導向、發展員工、決策能力、影響力。

    有效的人才測評體系

    LDC根據領導力資質模型中的要求，集中采用了360度問卷的方式，因為通過360度反饋，首先可以獲得多層面人員對自己素質能力、工作作風、風格、工作績效等方面的反饋意見，較全面地了解有關個人工作情況的信息，以作為制定改善計劃、個人未來職業生涯及能力發展的參考；其次通過360度反饋信息與自評結果的比較讓被測評人看到差異，引導他分析差異的原因。因為人的認知往往是會有偏差的，并且忽高忽低，那么通過這種忽高忽低的反應和別人看法上的差異就可以為被測評人提供反思的依據；另外360度反饋方式也為公司內部管理團隊開放式的溝通和互動創造了一個平臺、一個機會。

    李寧公司組織培訓、培養的特色就是充分地開放和充分地交流，360度反饋都是公開、面對面的，甚至會根據得出的報告進行面對面的討論。例如倆人是同一級，你要幫助我看我的報告；你是我的上級或下級，你要幫助我分析：在某個方面，我是這樣看的，而你為什么那樣看？其他同事在戰略思考、團隊合作等方面的認知為什么跟我不同？

    另一個角度就是運用人才評測的PDP工具，目前在行業內還有采用DISK工具，這些都是很好的工具。PDP工具最大的好處就是使被測評人一方面可以更好地、生動地了解自己是什么樣的行為風格、特質；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的團隊，整體上的特質是什么樣的，是老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹還是變色龍？PDP測評同時會有建議的參考數據，比如說對高速發展的團隊，哪個特質要占主導？人員配比要占百分之多少？所以李寧公司一方面用這個工具來做測評，一方面在選拔人才時，在組建、調整、匹配一個經理的管理團隊時都可以用到這個工具來做測評。另外，李寧公司在05年就開始大規模使用PDP工具，對公司所有的管理者都采用此工具進行測評，連續、長期地測評每一個時間節點。這樣，拿到不同的數據，一個經理，他會看到他在組織發展過程中自己風格特質的變化。

    針對全體員工——人才盤點

    “前面說的360度反饋、PDP評測，都是測評公司領導層經理們的表現，360度反饋集中于行為特質的表現，PDP是表現個性風格。針對公司全體員工，在人才測評時還會有一項工作就是人才盤點，這也是配合薪酬福利調整的一個政策，每年的四五月份期間，我們會根據公司所有員工與他們直接經理訪談之后的結果，將他們劃分為三個區間，一是前20％的，根據二八原則，他們就是核心員工。對核心人才，李寧公司有特殊的培養計劃，他們是公司后備人才培養計劃的對象，薪酬福利上也會有所調整，更多的向他們傾斜。

    還有最后5％到10％的員工，這些人員將會退出計劃，一方面公司會人性化地給他們一個觀察期，告知他并給他一個改善的緩沖，在此期間如果他能夠調整他的業績、行為、技能、態度等，結果還符合這個崗位要求的話，公司會在下一個年度續簽他的勞動合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要離開公司。對中間這一區間的員工，就進入到正常的勞動合同續簽、薪酬調整。

    針對性的人才培養計劃

    管理層——人才梯度培養計劃

    通過創建勝任力模型，明確了公司對經理和員工的要求，以及基于這些要求做好了360度反饋與PDP測評之后。根據得出的數據與分析結果，李寧公司樹立了人才梯度培養計劃，隨著公司的高速發展，關注人才的梯度培養，為公司的長遠發展做好人才儲備至關重要。

    李寧公司有這樣幾方面的角色：員工、專業經理、部門經理、總監，再往上就是CEO等。那么他們分別承擔著管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系統、管理國際化生意等等不同的職責。 李寧公司在高速地成長，也迫切要求公司管理團隊的能力要相應地增長，但這種增長并不是完全一致的。生意的增長從戰略要求上斜率是逐漸增大，速度逐漸加快。而人才數量的增長，斜率是很緩的。換句話說李寧公司不是通過人海戰術來實現業績的增長，而是通過人員效率的增長、人才質量的增長來促動變革，最終保持了天平的平衡。

    李寧公司在樹立培養計劃時學習了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績效管理與領導力開發有機地結合在一起，做得很好的公司，被譽為“優秀管理者培養的搖籃”。同樣是快速消費品公司，高露潔公司，國內優秀的聯想、華為，借鑒他們的人才培養體系，李寧公司樹立了領導力培養的三年構想，此構想正如李寧公司人才培養的宣言一樣。06年的定位更多地關注培養李寧出色的經理人；07年是培養行業標桿的經理人；08年更關注培養國際化的經理人。

    核心人才—— TOP2008人才發展流程

    核心的20％的人才我們要特別關注，所以李寧公司學習了IBM的“人才快車”，參照他們的計劃，擬定了李寧公司TOP2008年人才發展流程。是基于選擇人、培養人、評估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的。基于對人才資質的要求來規劃課程體系，對不同的人才規劃不同的課程體系。課程的實施方式是TOP DOWN的形式，也就是一線經理和中階經理，他們所學習的內容是高級管理人員同樣需要掌握的，這就為李寧公司塑造一個管理團隊統一的聲音、一致性的語言創造了條件。“

    針對全體員工——IDP人才發展計劃

    對員工的培養，李寧公司采用了IDP的發展計劃。當然它也適合于管理者與核心人才。所謂IDP就是個人發展計劃，是從兩個緯度導出來的，一個是員工的KPI績效考核；另外一個業內稱為KDI考核，就是對于員工發展的考核。公司有360度考核、PDP的評估等等。根據這兩個考核得出的數據，結合員工的行為而制訂個人發展計劃。