在過去的30年里，中國企業搭著經濟飛速發展的順風車一路前行，中國的人才所慣于面對的也大多是不斷涌現的機會與節節攀升的薪酬福利水平。此次全球性金融危機讓中國企業暴露于嚴峻的商業環境之下，企業的人力資源管理面臨著從“鐵飯碗”時代到今天為止最嚴峻的一次挑戰。領導者們紛紛開始考慮如何通過諸如減薪裁員、削減培訓、停止招聘等方式來提高成本效率，度過難關。采取短期措施積極應對危機的行動是必要的，但如果措施使用不當，則通常會對企業的中長期發展造成負面影響。

    采用短期措施改善局面的同時，卓越績效企業會開始思考并設計經濟復蘇后的人力資源管理工作，爭取先發制人的優勢。埃森哲認為，在此次經濟危機過后，世界的經濟與商業格局將不斷向多極化方向發展，因此而產生的人才爭奪戰也必將升級，沒有企業可以靠原地踏步而永保優勝者地位，企業需要提早行動，以謀百年大計。

    我們希望通過本文，與中國企業的管理者共同探討如何在失業率上升，員工敬業度下降，人才市場動蕩的時期，既有效、明智地降低成本，又為將來經濟復蘇之后的發展打下堅實的人才基礎。在第一部分，我們將從多方面對當前被中國企業廣為接受與采用的短期人力資源相關措施進行討論，揭示短期效應背后可能存在的長期隱患，并對此提出行動建議；在第二部分，我們將著重探討企業如何從中長期視角出發，為危機過后的企業人力資源管理提升方案提出相關建議，協助中國企業在逆境中抓住機遇，在人才戰略上先行一步，使之成 為企業取得和保持卓越績效的動力和保障。

    第一部分：高瞻遠矚，避免短期措施可能帶來的長期影響

    裁員、減薪和削減培訓支出是企業較為常用的降低人力資源成本的辦法，它們的共同特點是針對目前已有員工隊伍進行成本控制。此類做法的風險在于員工敬業度和企業凝聚力的降低，同時，缺少準確對象的“裁、減、削”很可能會適得其反，影響企業的業績表現。

    經濟不景氣的時候，企業希望通過降低成本以改善短期業績，在人力資源方面企業通常會考慮利用裁員，降低員工薪酬和減少培訓的方式來緩解成本壓力。合理控制成本是必要的，而這些以短期效應為目標的措施所可能帶來的風險也是不容忽視的。盲目的裁員、減薪和減少培訓并不能與降低成本直接畫上等號。

    通過裁員大量降低成本會帶來意想不到的后果，這已被發達市場公司在以往經濟周期中的經驗所證明。如圖1所示，在我們對于美國 20家公司宣布大量裁員之后情況的分析結果中（這20家公司的平均裁員人數占其總員工人數的8％），與標準普爾90％的收益率相比，歷經5年，這些公司的股東完全收益率僅為37％。

    減薪和減少或取消培訓的最直接結果就是降低員工的敬業度與對企業的歸屬感。員工離職率在經濟形勢嚴峻時會有所下降，但這并不代表企業在勞資關系中占了上風，切不可把員工放在被動地位，借此機會減少對員工的投入。員工離職現象減少，這只是經濟低迷時期的短期反應，在埃森哲最新的中層經理職業調查中，中國市場的 159名中級經理中，有 68％的人表示，他們留在現在的公司僅僅是因為他們覺得目前沒有其他選擇。因此，在這樣的關鍵時刻草率實施有損員工利益、降低企業凝聚力的調整措施，將為企業在就業市場隨經濟回暖后的人才流失埋下伏筆。畢竟當經濟形勢轉好時，企業發展所要依靠的，還是現有的這些員工。

    那么，企業如何做到“健康瘦身”，在削減人力成本贅肉的同時，保護好企業發展所必須的肌肉呢？相對于大動干戈的硬性成本削減，我們建議企業在節約人力成本方面進行積極創新，開發出有效溫和的變通措施。例如，一家大型電信公司決定把公司里技能與經驗俱佳的工程師向其它公司“出租”，如此做法，即可以讓工程師們在經濟低迷之時換一個新的工作環境，在保證其收入不受任何影響的情況下，以新的挑戰保持他們的斗志，又同時緩解了公司短期內支付正式員工薪資的壓力。

    靈活的薪酬制度也不失為一項有效的措施，企業可以為員工提供或降低薪水或縮短工作時間的選項、設立無薪休假、靈活工作制等創新制度，使員工在薪水相對減少的時候，至少得到一些相應的實惠。例如在今年 3月，美國加利福尼亞州宣布“自主休假”計劃，要求在此計劃內的公務員每個月任選兩個無薪休假日。預測這項計劃到 2010年6月結束前，會為加州節省 13億美元。其實每月二天的無薪休假為企業所節省的開支，與給每個員工降薪9％是相同的，而它對員工工作積極性和企業人力資源部門業務的影響會小很多。

    至于培訓預算的縮減也是一樣，與其在培訓上搞一刀切，做出“取消某某課程培訓”，或者“某某部門今年培訓預算暫時取消”的決定，企業不妨嘗試把從前傳統的教室課程相應減少，發展基于現代通訊方式的遠程培訓、在線培訓等。在學習的內容上，努力由“備用學習” （just-in-case learning）向“即時學習”（ just-in？time learning）的理念轉化。也就是說，在教學內容上不再使用多年不變的老教材，為員工提供一些不能馬上學以致用的知識，而是在員工最需要某一方面技能的時候，及時滿足其需求。埃森哲在 2001和2002年因重組而培訓經費大大減少的時候，就對培訓系統做過一次這樣的轉型，到 2004年，公司在培訓方面的投資回報率達到了 353％。

    以上對于硬性成本削減的變通方案是有效的，但從根本上講企業所需要的，是一個全面的方法來削減成本，同時保證質量，做到“精確減肥”。這個時候，企業需要的是對員工隊伍中各崗位進行區分，這個我們稱為戰略角色評估（strategic role assessment）的模型可以幫助企業有效實現這一目的，其核心作用是在企業內部認定哪些是我們所說的“戰略人才”——工作內容與企業戰略目標的實現直接相關，并且績效優異的員工。如圖2所示，此模型從二個維度對每一個員工進行評估：績效表現（performance）和對企業的價值（value）。

    經過對每個員工的評估，我們可以清晰地辨識出哪些員工屬于裁員減薪和減少培訓的選擇范圍，認清可以合理削減的人力成本在哪里。而那些位于 AB梯隊的員工是企業發展的核心動力，是經濟好轉之后企業競爭力的依靠，對于這些員工，企業不但要盡量避免使用以上談到的成本節約措施，反倒要加大投入，利用諸如提薪，優先培訓等激勵手段，保持并提高他們的敬業度，這將是企業在危機過后長期發展，在競爭中保持優勝所必須的基礎。

    值得強調的是，無論采取哪一種措施來削減人力資源成本，企業對于與員工之間的交流溝通應給予相當的重視，以此做到有效管理這些變革所帶來的影響與結果。在經濟形勢不好的時候，員工最需要安全感，裁員減薪一類的消息無疑會導致員工隊伍中不穩定情緒的產生。在這種時候，企業與員工之間的交流顯得猶為重要，管理者應努力在企業上下樹立與企業“有難同當”、“抱團過冬”的氛圍，在最大程度上做到決策過程的透明化，把當前企業面對的困難與做出的應對決策及時向員工溝通。同時，對于一切措施，向員工交待清楚調整的期限，明確哪些是臨時政策，而哪些是永久變革，這樣有利于提升員工的參與感，保證企業的核心價值觀在這個時候不受影響。

    除針對目前已有員工隊伍進行的成本控制外，更多的企業考慮采取凍結招聘的方式來達到同樣的目的。這種方式也許對目前的員工影響較小，但它對于企業的負面影響，很可能是長期持續的。

    調查顯示，凍結招聘是當前經濟形勢下各公司最有可能采用的人力資源戰略。如果說前面談到的裁員、減薪和削減培訓支出是企業的“減肥”，那么凍結招聘就是企業的“節食”，“節食”免去了“減掉肌肉”的風險，最大程度上保護了在職員工的利益，而“節食”可能帶來的“營養不良”也可能讓企業在今后的發展中，心有余而力不足。

    首先，世界范圍內的人才短缺現象將長期持續（見圖 3）。經濟不景氣時的人才供大于求的現象具有一定的暫時性，而且這并不意味著那些具有重要技能的人才供給也是過剩的，中國企業長期發展所必需的經驗豐富的中高級人才的缺乏一直存在。《經濟學人》雜志近期一項涉及 600名跨國公司 CEO的調查顯示，他們在中國開展業務最大的困難就是找不到合適的人才；另有調查結果稱，44％的中國企業領導者認為人才匱乏是他們引領公司走向世界的最大障礙；在國內外企業管理者紛紛抱怨中國人才匱乏的同時，我們也看到，在當前并不樂觀的經濟形勢下，中國市場上搶奪人才的公司仍為數不少：在過去的一年中，中國大陸的雇主表示計劃增加或維持招募活動的比例達到 70％以上。

    同時，如果企業凍結招聘的消息傳播開，則會影響到企業的雇主品牌：求職者會認為這個企業在經濟低迷時期發展停滯，從而對企業實力產生懷疑；而對于競爭對手來說，停止招聘表明企業在人才管理上力不從心，很可能會招致同行對手前來挖人的后果。另外，凍結招聘期間如出現員工離職或辭退的情況，尋找人才來填補這些空缺出來的崗位也會成為讓人頭痛的問題。找到了，雇傭關系的審批手續會因凍結招聘政策而變得猶為復雜；找不到，則會導致某些在職員工負擔加重，個別環節效率下降，員工滿意度下降甚至引起更多離職等不良后果的出現。

    經濟低迷不失為招納稀缺人才的好時機。來自發達市場的企業在此次經濟危機中所受的影響遠大于中國企業，這使大量具有國際背景的人才遭遇事業發展瓶頸，對于潛在新雇主的期望值與要求降低；同時，這些發達市場公司在中國校園招聘市場上一直倍受求職者青睞，而目前的經濟形勢使他們招賢納士的胃口大大減小，促使一些頂尖的優秀大學畢業生放寬了選擇范圍，積極轉向中國本土企業。上海交通大學 2009屆畢業生中，與國企簽約人數首次超過了與外企簽約的人數。我們是否希望在這個時候凍結招聘，把這些平日里求之不得的優秀人才關在門外？到經濟恢復之后，再去感嘆“人到用時方恨少”？

    我們建議企業管理者在經濟低迷時期對招聘戰略的實行多一些變通，以達到規避不利后果，同時為經濟恢復期打好人才基礎的目的。例如嘗試實行部分凍結招聘，對于一些容易培養，供給相對充足的人才的招聘實行暫時的凍結，而對于能填補企業核心技能空缺的人才，應該敞開大門。通過前面討論過的戰略角色評估來確定哪些崗位是事關企業成敗的。

    在暫時停止或減少招聘數量的同時應著力維護原有招聘渠道，將近期人力資源計劃和長期戰略向公司內部負責招聘的員工交待清楚，使其了解企業今后的發展方向，增強參與感，防止因招聘工作的減少而感到缺乏工作動力；對于與公司長期合作的第三方招聘機購也應在策略與需求上有明確和及時的交流，始終保持誠懇的合作態度。同時，保持校園招聘渠道的暢通在這個時候也很重要，與高校的良好合作關系及在校園內的聲譽是企業通過長期的努力形成的，切不可因為企業對人才需求和對新人才的消化能力的暫時下降而功虧一簣。在這個時候，企業盡量不要完全停止校園招聘，保留少數的招聘名額，并讓合作學校了解企業招聘數量的減少只是暫時的，并積極表現出長期合作的誠意。

    企業的人才庫建設是一項長期任務，它不是一項成本支出，而是一項投資，每一項與人才相關的措施都將為企業的長期發展帶來深遠的影響。

    本地企業招納外企人才的好時機？

    近一段時間國外年輕人來中國謀求發展的報道不絕于耳，同時面對跨國公司裁員，在海外供職的人才回國尋求發展機會的形勢，許多中國企業希望抓住這個時機，網羅一批外企人才。縱觀中國企業未來發展趨勢，現在不失為動手的好時候。網羅人才不是投機行為，如同超市里物美價廉的促銷產品并不一定是我們所需要的一樣，盲目招收一些簡歷漂亮的外企人才，而不去從長計議，思考“我們需要什么樣的人才？”等問題，結果很可能適得其反。

    企業首先要明確自己是否需要這樣的人才，對外企人才的引進是企業中長期發展戰略的需要，還是對企業實力的短期粉飾？第二個問題是，“我們需要具備什么技能的人才？”。取長補短是招收這些外企精英的目的，這就要找到企業的技能短板在哪里，不同企業對這一問題的答案是不同的。第三是文化方面的因素，由于一個企業的環境與文化是經過一定時期發展而來的，輕易不會改變，這就要求中國企業在招收國際人才時，把企業的文化、傳統、辦事方法、期望值等交待清楚，以確保挑選出與公司文化相符、有適應潛力的人才。

    調查顯示，企業所能提供的職業發展道路是中國員工敬業度的最大動力，而目前只有不到一半的員工認為自己的公司在這方面的表現令人滿意。也就是說，中國企業能為這些外企優秀人才提供什么樣的舞臺來讓他們施展才華是領導者們應考慮的重點。盲目地提供高薪待遇，而不去審視這名人才在企業長遠發展的可能，只會造成高離職率，甚至可能讓現有的其它員工感到待遇不公。

    在外企人才成功入職成為公司的一員后，為保證他們能在最短的時間內適應新環境，開始創造價值，企業的領導者不妨嘗試從以下幾個方面努力：？ 在員工入職后應與其有充分的交流，明確績效管理的目標和內容，達成一個共同的目標計劃。這可以有效避免員工在入職后的迷茫狀態，也可以盡可能為公司創造更多價值。如果這個問題沒有溝通好，很可能會造成員工入職后的低績效工作表現。？ 注重對剛入職員工的工作指導和心理輔導，指定專門的高層領導對他們進行一對一的幫助，這樣一方面可以給予員工最大限度的關懷以幫助其消除由于工作環境的轉變所造成的心理負擔，更可以使企業文化與辦事方法在最短的時間內讓新員工接受。？ 在條件允許的范圍內，盡可能地為這些外企人才提供發展空間。企業的大環境較難變革，改變組織業務流程并不現實，但我們可以嘗試在具體部門和具體職位進行調整，給外企人才更多的話語權和決定權，為其實現自己的想法與計劃提供空間與支持。

    我們不止一次的聽到中國企業的管理者抱怨，從外企招來的人，在公司生存率很低。因為他們習慣了程式化的工作方式，而在中國公司，事情變化非常快，程式化的東西是行不通的。這個觀點我們可以換個角度來討論，中國企業可以向發達市場企業所借鑒的經驗之一正是這些公司所形成的規范化、流程化的運營機制，而這也正是外企人才可以為中國企業所帶來的經驗與價值。因此，如何在本地企業與聘來的外企員工之間建立起一個共同平臺，使雙方能在最大程度上相互適應、雙向融合，使從外企加入到公司里來的人才把自己的才能充分發揮出來，并把這些技能傳播給公司其它的員工，從而實現人才的倍增，做到真正意義上的取長補短——這是中國企業管理者需要思考的問題。

    第二部分：從長計議，繪制經濟回暖后的人力資源發展藍圖

    不同的企業文化對于人力資源管理的理念不盡相同，但是有一點會是相同的，即更大限度地發揮人才的潛能。它的表現形式不外乎是更少的人做同樣的事或更多的事、同樣的人做更多的事、更多的人做更多的事。要達到這種目的意味著人力資源管理的效率與功能的提升，從而更好的實現為業務服務這一人力資源核心價值觀，這主要通過人力資源管理轉型來實現。

    面對新的經濟形勢，新的商業地理格局，沒有企業可以期望憑著數年以前的老套路取勝。人力資源在運作模式和組織方式上同樣需要創新思維，從而為提高人員效率而向整個企業提供具有戰略意義的信息、支持和機會。總結起來，有以下幾個方式可以幫助人力資源管理實現這一目的。

    利用數據分析為決策提供支持

    從表面上看，人力資源相關數據的衡量、分析和匯報不太可能成為創新的領域。而如果我們把這些環節聯系起來，就會發現，在分析系統如何提取、處理和匯報相關數據的方式上則存在著創新機會：與其自始至終向管理者提供一成不變的報表，分析系統主動提取出可以為公司重新注入活力的信息——并能在每個匯報周期不斷的提供新的“活力信息”。這樣的人力資源分析匯報體系為決策者所提供的，是最相關的信息，并且這些信息已經以最明確的形式呈現在決策者面前，此時他們可以信心十足地從各方面關注整個組織的焦點所在。此類分析方法上的創新仍在初始階段，但它對于提高決策速度方面的作用是不容忽視的。以此，將人力資源的功能由單純的事務處理向增值分析轉變，并通過推動、鼓勵變革的方式增進與企業業務的聯系。

    把知識與績效聯系起來

    如何把學習管理、知識管理和績效管理三者有機結合的方式與人力資源部門激勵人才的能力是直接相關的。成功的企業會努力確保他們的員工可以有學習全套技術和管理技能的機會。不少領先的軟件供應商已經開發出了一站式門戶網站系統，以支持企業員工的學習和發展。埃森哲研究發現將近 90％的卓越績效企業建立了自己的學習機構——而在低績效企業中建立學習機構的企業比例則低于 60％。

    利用科技手段加強員工協作

    隨著實時通訊工具和網絡技術的出現，團隊工作和企業內部社群的維系方式越來越多。現在員工入職時所期望的工作環境，是一個有社會網絡資源支持（比如 QQ和 MSN）以及局域網幫助實現團隊成員在任意時刻、任意地點進行虛擬協作的工作環境。這些能夠實現即時溝通和即時反饋的工具，很可能會通過創新手段，成為提高員工敬業度和培養新一代領導的核心工具，而這正是人力資源管理職能最希望實現的。

    人力資源組織與運作模式的轉型的是其功能的提升與轉變，由行政事務部門轉向戰略管理部門，并以相應的科技手段為依托，最大可能的促進企業的業務發展，這一轉型的標志可體現為以下三方面。

    實現對人才的整體管控

    五年前，跨國公司只在全球層面上管理其最頂尖的 100個雇員，其余員工由本地人力資源部門管理。目前，大部分跨國公司在全球層面上管理的雇員數量達到 1000個。埃森哲預計，這一數字達到 10000所用的時間會小于五年。無論是跨國公司，還是在單一地區經營的大型公司，它們對人才的管理方式正迅速由以業務部門和地區為單位向以公司整體為單位轉變，人力資源負責人 （團隊 ）在企業戰略領導團隊中的地位更加重要。

    人力資源的負責人 （團隊 ）主要負責企業的整體人才戰略制定，并為企業核心領導團隊提供人力資源方面的信息與決策依據；制定企業人才崗位配置、勞動力在全球范圍內的供給戰略（近岸，離岸，臨時用工，外包等）；對員工隊伍的生產效率與人力成本的管控；同時管理整個人力資源部門的績效；制定人力資源相關政策。

    在企業上下達到“各司其職，專業分工，人盡其才”

    建立人力資源成為業務伙伴 （Business partner）的服務模式。把人力資源團隊里直接服務于業務部門的人員分派到業務部門，并讓他們向業務部門的領導匯報。以此來最直觀的掌握該業務部門的需求和對人力資源服務的要求，并且對交付給該業務部門的人力資源服務進行最直觀的評估。同時在這樣做的基礎之上，把戰略性工作作為職責的重心，比如組織的發展、領導團隊的培訓和為企業業務發展計劃獻策等方面的工作。

    建立人力資源專家中心。這個中心相當于一個內部咨詢機構，由資深人力資源專家組成，綜合所有業務部門的需求并設計整體人力資源管理流程，自發設計企業層面的人力資本戰略，為企業領導提供企業人力資源服務，制定人力資源政策，幫助業務部門設計人力資源服務產品，提供薪酬規劃參考，提出人才保留意見等。

    實現人力資源服務的集約化。針對基本的服務內容，建立服務共享中心，或將流程外包，達到企業各部門、各地區之間的人力資源服務能力的整合與共享，利用此類新的人力資源服務交互手段，一方面提高基本服務部門的效率，為企業降低成本，另一方面把人力資源部門從繁重的事務性工作中解脫出來，更多地發揮其戰略性作用。

    建立配套信息化平臺支持人力資源管理。根據企業的人力資源戰略與整體戰略的需求設計企業的人力資源信息化戰略，最大限度的利用信息技術，例如建立管理者駕駛艙，將各種人事數據靈活、便捷地展現給各層業務部門領導，為他們提供有關人力資源管理相關決策的信息和分析。

    持續不斷地提高員工能力

    最根本的是在企業上下樹立起“人才培養，人人有責”的企業文化。人才培養不僅是人力資源部門的責任，更是每個業務經理的職責，企業需要把人才培養工作建立到業務經理的績效考評體系中去，從而最大程度地實現人才的乘數效應。

    同時，在企業內部建立完善的學習體系，為員工的學習創造良好的軟硬環境。在這一學習體系的建立過程中，我們希望在此提出以下幾點建議：

    學習體系中，培訓資源的分配需十分明確，對于什么樣的人應當在什么時候、接受什么內容的培訓等問題，應有一套完善合理的安排方法，從而達到對培訓資源的高效使用，使培訓投資的回報達到最大化。？ 建立各個崗位員工的能力模型，為全體員工設計適合企業文化的核心能力，針對不同的崗位設計領導力和技術能力。？ 把培訓與能力考核緊密結合起來，從考核結果中發現哪些技能和能力的培訓是員工最需要的，從而使培訓內容做到以需求為導向，而非以供給為導向。？ 把培訓與績效管理相結合，根據不同員工群體的績效需求和能力差距，制定學習和發展計劃，并應用信息系統，建立在線學習和知識管理體系，使員工的學習發展得到系統地開發和維護。

    學習和培訓并不是在無事可做的時候才去做的事情，也不是在經濟形勢不好時就首先被停止的員工福利，學習和培訓是一項戰略投資，是公司整體戰略的一部分，事關成敗。

    正如在其它市場上一樣，在中國，人才已經成為企業最主要的資產，甚至在很多方面它的重要性已經超過了企業的固定資產。做好人才管理，不但能幫助企業度過暫時的困難，為長期的健康增長打下堅實基礎，而且有助于社會穩定，創造良好的經營環境。企業與社會，通過員工的紐帶，結成良性的關系，才有助于商業和整個社會的和諧發展。