并購其實就是一種投資行為。比如京西重工收購德爾福部分業務，有其或技術或資源的需求。外國公司來華并購亦是如此，除了看好中國市場，很多時候這些并購是其制造甚至研發轉移中國戰略的一部分，看中的是中國優質低價的勞動力資源。

    驅動企業并購行為的最主要因素是什么？根據翰威特2009年全球調研，2008年更多并購的驅動因素已經轉向成本節約和業務增長目標的實現，而增加市場份額這一驅動因素的重要性有所下降。

    并購挑戰多多，失敗者無數。并購并不是老板們自己的事，HR已經成為了關系并購成敗的重要因素。那么，人力資源究竟要做好什么準備，如何發揮其重要職責，為并購創造價值？今天我們討論的是并購前人力資源可作為的空間。

    交易完成老板才想起HR

    目前，越來越多的公司重視人力資本，考量并購成功的指標中除了協同效應、市場份額等外，也越來越多地包含了如提高勞動生產率、留住關鍵員工、員工敬業度等人力資源方面的衡量指標，企業對這些指標給予了前所未有的關注。

    但與此同時，87%的公司對勞動力、人的問題不夠重視或不能優先考慮是并購活動在很大程度上無法達成目標的重要因素。在這一調研里，平均而言，受訪者投入了10%的管理時間在人力資源問題的盡職調查上，相比而言，在財務、法律、業務上的時間投入分別是30%、20%和20%.

    有這樣一個案例，一位資深人力資源主管說，他們公司去年與一家國外公司設立了合資公司，人力資源并沒有在盡職調查階段被介入。合資公司成立后，人力資源主管入場，才赫然發現最為關鍵的高管任命和待遇問題原來并沒有在技術上得到圓滿的處理，使得后期的人員管理問題變得異常復雜，大大增加了人力資源成本，降低了合資公司的運營效率。更有甚者，中方并沒有就這類問題事先做好規劃，提出合資公司成立后雙方協調、解決的機制。

    根據我們的觀察和經驗，中國企業中還鮮有人力資源能像西方跨國公司那樣有其相對廣泛和深入的介入。不少人力資源同仁抱怨，交易完成了，老板們才想起人力資源部門，而這時很多“生米已煮成熟飯”，留下棘手的問題要人力資源部門處理。這種情況下，人力資源有時倒成了后來并購成敗的“替罪羊”了。

    HR必須盡早介入盡職調查

    通常，并購是由企業最高領導層直接操作的，并由其戰略、財務、法律等部門具體負責前期實施。人力資源作為傳統上的內部支持部門，很多時候沒什么話語權。

    每一個國家甚至地域都因特定的環境有其人力資源實踐的常規，而恰恰這些在外人看來可能就成了“特殊做法”。比如日本和歐洲在高管薪酬理念上就有和北美公司相當不同的做法。等級制度、按資排輩即便在亞洲的日本、韓國、中國也有不同的含義。個人主義在不同文化里也有截然不同的褒貶意味。

    總之，人力資源要觸及的對企業運營有影響的人的因素是非常復雜的，這使得在實施跨國并購中成功管理收購方的“人”的問題幾乎無規律可循。唯有事先備好糧草，采取多聽、多看、多學習的態度，拋棄偏見和傲慢，才有可能全面客觀地了解到需要了解的東西，而不是取得自己事先假設可能看到的東西。

    試圖在盡職調查上節約時間和成本的公司，是必然要付出代價高得多的慘痛教訓的。

    HR，準備好了么？

    假如人力資源被賦予了充分的責任來全程參與并購，我們要關注的是，人力資源是否具備了完成這些任務的能力呢？

    答案是一般沒有，或者說很欠缺。

    哪些能力尤其重要？關鍵是對企業業務發展的理解，以及把對這種理解變為實施組織能力提升的執行力。這些和人力資源作為企業戰略伙伴上的能力要求是一樣的—對財務、技術、業務的熟悉。在國際化的并購年代，對這種能力的要求自然就增加了對文化、技術、組織和全球化下企業管理的把握。

    比如溝通能力，這通常被看做人力資源的“強項”。進行盡職調查時，人力資源要和很多業務和職能部門經常溝通，互換信息，討論發現的問題和機會。這時的人力資源是需要能夠敏銳地識別出對盡職調查團隊可能極具價值的信息。

    最后，人力資源經常有很多事務性工作要做，并購時緊張繁忙、甚至是夜以繼日的工作對任何人都是極大的挑戰。如若事先準備工作不足，在培訓、資源安排上不能保障，則必然導致被動，難以在并購中發揮主動價值創造的潛力。同時，負責并購、談判的團隊最好包括將來可能要負責運作被并購公司的人員。實際上，收購后外派人員的培養、選拔、待遇、回國等具體工作是絕不能掉以輕心的。

    總而言之，人力資源盡職調查的成果和好壞會直接影響交易本身，尤其是日后的整合工作。在最為重大的組織穩定和關鍵人才的留用上，人力資源的重要性是怎么講也不為過的。那些長于并購的公司會要求在盡職調查這一階段各業務和職能部門提交整合計劃，有一個已經相當仔細考慮了如何整合的并購方案是不會被公司投資部門考慮、批準的，甚至不會被交到最高層討論。

    HR究竟要“盡職調查”哪些問題？

    人力資源的盡職調查究竟要做什么？主要是三個層次的問題。

    第一，有無基于人力資源調查所發現的交易不該進行的重大風險？什么是“交易不該進行”的重大風險？舉例說，如果中國公司對美國通用汽車進行股權收購，那么通用龐大的退休養老責任方面的財務風險就極有可能是交易不能進行的首要人力資源（其實也是財務上的）風險。因為這里涉及的巨量財務義務到底有多大，將來如何解決這些義務是通用本身、當然也會是收購方“徹夜難寐”的極具挑戰的問題。

    對外國公司而言，合規、守法也是交易是否該繼續的條件。有這樣一個案例，并購方調查了解到，這家民企的老板出于憤怒，也是為了“殺雞儆猴”，把一個他認為是背叛了他的前助手的耳朵割下來了一個（當然是花錢通過其他人做的）。了解到這一無法接受的情況后，收購方放棄了。這種對于當事人本身人格、人品、經濟甚至是刑事犯罪等方面的調查很有些像“偵探”的工作，在個人信用體系不完整的國家或地區是很有必要的。成熟市場里的公司有時會聘用專事這類工作的專業公司。

    第二，有哪些因素是要通過談判在購買協議書中進行調整的，比如交易價格、交易結構、條件等。更多情況下，對目標公司的盡職調查會發現一些在初級調查中沒能發現的問題，比如在中國，就經常有目標公司在社保等方面沒能對所有員工按規定進行全部或全額的繳納。具體來講，比如對很多外地員工不繳納，而且繳納基數定得很低（通過壓低“基本工資”等做法）。這樣的情形下，收購公司必須測算，合規后的社保等福利、稅收等新的人力資源成本會提高到什么水平。這些當然會反映到對目標公司的重新定價上，因為目標公司按“低估”的人力資源成本而提出的要價必須要進行向下調整。類似的問題也可能在遣散費、加班加點等方面表現出來。

    第三，通過盡職調查，盡早制定相應的整合規劃。很明顯的是，不僅人力資源要能夠配合財務人員提出這些非常具體的測算，也要在了解這些情況后制定將來過渡到合規的方案。甚至，這些方案也可能要與收購方的薪酬理念、體系、水平相對接。這就是人力資源盡職調查要為整合提出方向、建議和具體整合措施的重要話題。又比如，并購企業的關鍵人才將來是否要留用？如何評選？如何留住？組織結構如何調整？績效、薪酬理念和實際是什么？人才是如何培養的？并購方要獲取的核心能力在多大程度上體現在目標公司的人才和人力資源管理上？目標企業的企業文化特點是什么？員工的訴求是什么？最擔心和關注的是什么？哪些工作必須做好才能保證客戶和供應商的滿意？等等。

    當然，這些問題其實也應是企業老總們關心的。由于各種原因，如員工在公司間的流動或商業活動間的來往，企業互相之間是有一定了解的。問題是，一旦跨出一定地域或行業，更為系統和仔細的正規了解就變得非常必要了，更不用講到海外去并購。