在頻繁的與客戶接觸的過程中，常常聽到有人把績效管理、績效評價和績效考核混擾，以為三者是一個概念、一個含義。其實則不然，三者存在很大的差別。我個人理解如下：

　　1、績效評價、績效考核應該是績效管理的一個環(huán)節(jié)，即只是績效管理的一部分。績效管理，更加突出的是管理，管理是個過程，是個有計劃、有目標、有行動、有標準、有資源、有評價達到目標的過程，績效的管理，就應該是通過管理達到提升績效的目標。所以，績效管理的范疇要比單純的績效評價和績效考核寬泛的多，不能等同視之。

　　2、從對象的角度來看，績效評價、績效考核往往是針對個人的居多，而績效管理，則是針對個人、團隊、組織的，并且更多的是從流程、客戶、產品、人員、渠道各個層面考慮提升企業(yè)整體的績效，使得企業(yè)成為高績效的企業(yè)。因為，績效管理的核心目標是提高企業(yè)的效能。不論是通過激勵提高人均效能；還是優(yōu)化流程提高流程效能；不論是借用信息化降低客戶服務成本和管理成本；還是進行產品、渠道創(chuàng)新提高客戶對企業(yè)的價值。其實這些都是績效管理所關注的。因此績效管理是企業(yè)層面管理的基本大法，相當于國家的憲法。應該基于企業(yè)績效管理的整體思路，來指導企業(yè)的全面經營和管理，并且進行合適的評價和考核與激勵。

　　3、全面的績效管理關注的，除了單純的財務層面，更應該關注客戶層面；產品、服務和渠道創(chuàng)新方面；科技利用方面；人的能力方面的管理、開發(fā)和評價。因為過去哈佛商學院的教授羅伯特。卡蘭特發(fā)明平衡計分卡時，就曾經論述過單純關注財務層面存在巨大的弊端的問題。企業(yè)的長久、持續(xù)經營，長久、持續(xù)保持競爭能力，就是通過產品、服務、渠道、科技等方面的創(chuàng)新給客戶提供差異化的體驗；通過人的能力的提高，加強創(chuàng)新、降低成本給客戶提供更加節(jié)約成本的產品和服務。這是千古不變的真理。因此全面的績效管理實施過程中，企業(yè)的管理者需要從單純的財務層面的關注，轉移到更多的關注實現財務目標的產品、服務、渠道、科技和員工等層面，不論是成本的降低，還是服務、產品和渠道的增加；不論是人均產能的提高，還是客戶價值的提升，都需要產品、服務、渠道、客戶和員工這些載體來作為中介而實現。如果績效管理只關注財務目標，而忽視這些載體的管理，財務目標的達成有時是一紙空談，難以落實。也就失去了績效管理的目標。其實這個過程也就是從關注結果的管理，要向關注過程的管理轉變，只有好的過程，才可能有好的結果；沒有好的過程，產生好的結果的可能性將會很小，只能相信命運。

　　4、全面績效管理，需要關注績效溝通、績效評價、考核激勵、績效管理流程等多個方面，而非單純績效評價和績效考核。其實往往績效溝通將會更加重要。例如我們年初與下屬溝通績效目標是，不僅要只關注財務目標，還要讓下屬思考和策劃實現財務目標的方案，甚至要把在產品、服務、科技、客戶、員工等方面形成的方案思路，作為績效管理的重要內容來進行管理。因為這些也是評價一個員工是否能夠有目標、有計劃的完成績效任務，而不是憑借老天。同時，績效評價，也不能只針對財務目標，而要更多關注員工承諾進行評價，例如員工承諾希望通過業(yè)務流程優(yōu)化，提高效能，進而完成財務目標，而最后是通過其他手段完成的財務目標，我們應該如何評價呢？這其實非常重要，是一個企業(yè)培養(yǎng)關鍵員工或管理人員時，需要重點來考慮的。運氣不是每次都能夠碰到的，機會總是給有準備的人的。

　　5、績效考核需要更加全面的進行考慮，物質激勵、精神激勵其實都是非常重要的手段，其實很多企業(yè)往往根據績效考核結果，來評價企業(yè)的管理人員，這個其實要非常謹慎。企業(yè)進行績效評價是，要確實把崗位職級評價和管理，與物質激勵管理區(qū)分開來。物質激勵更多是看當期，關注更多也是財務目標。而崗位職級，需要更加全面考核員工能力素質，考核員工績效全面承諾執(zhí)行、達成的情況，而非單純財務指標。

　　績效考核、績效評價和績效管理應該是近些年，企業(yè)面臨全面競爭，逐漸進入精細化管理必須完成的一個作業(yè)，但完成這個作業(yè)時，一定要記得，除了財務目標，還有客戶、創(chuàng)新能力、員工能力等很多方面需要考慮，否則企業(yè)可能是個端跑健將，但成為不了長跑冠軍，而企業(yè)的競爭更需要長跑冠軍。即近些年常被管理界提及的“基業(yè)常青”。