三、業務單位戰略的選擇(重點)

　　【相關鏈接1】泰康人壽基本競爭戰略

　　根據企業自身的狀況來確定企業的競爭戰略，尋找提高企業競爭能力的途徑，改善企業的經營管理，從而使企業能夠生存并獲得長遠的、健康的發展。本文將對泰康人壽的競爭戰略選擇和實施方法進行詳細的探索。

　　波特認為，要長時間維持優于平均水平的經營業績，其根本基礎是持久性的競爭優勢，盡管企業相對于其競爭對手有很多優勢和劣勢，企業仍然可以擁有兩種基本的競爭優勢:低成本或差異性。一個企業所擁有的優勢劣勢的顯著性最終取決于企業在多大程度上能夠對相對成本和差異性有所作為。競爭優勢的兩種基本形式和企業尋求獲取這種競爭優勢的活動范圍相結合，就可以引導出在產業中創造高于平均經營業績水平的三種基本競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。成本領先和差異化戰略在多個產業細分的廣泛范圍內尋求優勢，而集中化戰略則在狹窄的細分市場中尋求成本優勢或差異化優勢。

　　成本領先戰略要求積極地建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊生產成本與管理費用的控制，最大限度地減小研究開發、服務、推銷及廣告等方面的費用。盡管質量，服務等因素也不容忽視，但貫穿整個戰略的主題是使成本低于競爭對手。實行成本領先戰略通常要求具有較高的市場份額、良好的原材料供應、便于生產的產品設計，因此需要企業進行持續不斷的資本以購置設備和激進的定價以獲取市場份額。

　　差異化戰略的根本是通過提高顧客效用來提高顧客價值。如果顧客能夠感知產品與服務的獨特性。總有一部分顧客愿意為此支付較高的溢價。實行差異化戰略要求企業在諸如產品設計、品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務和經銷網絡等方面中的一種或多種因素上建立起自身的獨特性并能夠不斷地保持強化。差異化戰略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格敏感性下降來獲取競爭優勢和構造進入壁壘。差異化戰略要求企業具有強大的營銷能力和創新能力。

　　集中化戰略是圍繞如何為某一種特定目標服務這一中心來建立自己的競爭優勢，這個特定目標可以是某特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一地區市場。這一戰略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果為某一戰略對象服務，或是實現了差異化、或是實現了低成本或者更為理想的是二者兼顧。

　　實行不同的基本戰略對公司的資源和能力提出了不同的要求，意味著組織安排、控制體系、創新體制、公司文化和領導風格上的差異甚至相互沖突。邁克爾?波特認為，企業最優的狀態是選擇三種基本戰略之一，按照所選擇的基本戰略的要求堅定不移地貫徹以尋求相應的優勢。如果企業未能沿三個方向中的至少一個方向建立起自己的競爭優勢而被夾在中間，企業將處于非常不利的地位。一個公司選擇其基本戰略的基點在于所選取的戰略能最佳地利用自己優勢并且最不利于競爭對手模仿。

　　泰康人壽應該選擇什么樣的基本競爭戰略呢?在制定該公司的基本戰略我們必須考慮兩方面因素。第一方面必須考慮的因素是行業的特點和變化趨勢，另一方面的因素是企業自身的特點。

　　(1)企業的資產質量較好，但依據壽險行業標準，其資本金規模較小，相對于國內第一、二集團壽險業明顯有弱勢。第一、二集團公司品牌更容易被公眾認同，在相同的領域競爭，泰康人壽沒有優勢，因此泰康人壽應該選擇特色產品經營，這樣更容易在該領域形成競爭優勢，并以此樹立公司品牌形象。同時可以節約成本，避免“大而全”經營中低效率的費用消耗。另外，泰康人壽可以進行市場細分，根據本公司的專長選擇一個或幾個目標市場，作為主導經營方向，集中公司的人力財力，逐漸形成其在該領域的經營優勢。

　　(2)由于大數法則是近代保險業賴以建立的數理基礎。按照大數法則，保險公司承保的每類標的數目必須足夠大。只有達到大量銷售同類保單，保險公司的單位成本才能降低。實行成本領先戰略通常要求具有較高的市場份額，泰康人壽規模不論是與第一集團公司相比還是與外資公司相比都是最小的，難以形成規模經濟的優勢。泰康人壽目前在全國的市場份額相對比較少，因此采用成本領先策略，沒有優勢。

　　(3)由于服務的獨特性在壽險這一行業非常重要，泰康人壽已經初步建立了自己的品牌，而且在品牌服務這一塊也加大投入與建設，以服務優化品牌形象為目標來建立起自身的獨特性并逐步在消費者心目中樹立起品牌形象，因此，泰康人壽進行服務的差異化是企業提高自身核心競爭力的關鍵因素。泰康人壽只有取長補短，才能取得綜合優勢。

　　(4)泰康人壽正逐步建立起遍布全國的銷售網絡，但由于第一、二集團無論從規模及成立時間都早于泰康人壽，并且這兩大集團的銷售網點分布數量都很大，這都為泰康人壽進行增加市場份額帶來阻力。這就要人壽通過多樣化、差異化的供給使潛在需求轉變為現實需求，創建營銷渠道使自己搶先占領一些潛在的市場，把握住競爭的主動權提升優勢。

　　綜上所述，泰康人壽更適合采用差異化戰略。

　　【相關鏈接2】連鎖零售商的基本競爭戰略

　　沃爾瑪為何能越做越大，2002年《財富》500強排名中，名列第一的已不再是埃克森美孚石油，也不是通用汽車，而是做零售業的沃爾瑪。《財富》雜志一位記者不無驚嘆地寫道：“一個賣廉價襯衫和魚竿的攤販怎么會成為美國最有實力的公司呢?”，的確，沃爾瑪走向成功的過程演繹出許許多多令人拍案叫絕的故事。翻開沃爾瑪的歷史，人們不難發現其有很多經驗值得借鑒，但最關鍵是沃爾瑪擁有一樣制勝法寶――基本競爭戰略。

　　擁有明確的成本領先戰略與亞細亞截然相反，沃爾瑪連鎖經營中有非常明確的競爭戰略。

　　沃爾瑪是一個以成本領先戰略為主導的典范。對于連鎖商家，成本的控制關鍵在物流體系中，商品采購在物流中心的整合，存在于管理商品配送的每一個環節，這些環節都是成本控制的目標。在成本領先戰略的引導下，沃爾瑪在價值鏈的運作上游刃有余，建立了大型采購中心，形成了一體化的配送體系，成為供應鏈時代的新主宰――鏈主。沃爾頓(沃爾瑪的創始人)始終要求每位采購人員在采購貨品時態度堅決，總是告誡他們不是在為沃爾瑪商店討價還價，而是為顧客討價還價，應該為顧客爭取到最好的價錢。沃爾瑪的一位服裝供應商公司的總裁曾說：“他們太嚴厲了，他們要的是最低價格，我們必須要更具創造性和靈活性才能達到他們的需求。”但這并不影響沃爾瑪與供貨商之間的友好融洽關系，沃爾瑪給予供應商的優惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，這大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優進價。加之沃爾瑪還擁有最先進的全球性信息網絡，高效率的財務結算得以保證。所有的這一切都促成沃爾瑪特有的、熟為人知的標志――天天平價。

　　除堅持集中成本領先戰略外，沃爾瑪還非常重視集中差異化戰略的實施。1962年3月1日，第一個凱馬特商店在密西根的戈登城開業，正是第一家沃爾瑪開業的前幾個月。凱馬特早期發展很快，迅速占領了美國各大主要城市，留給沃爾瑪的只剩下那些小城鎮和小社區了。這時就需要決策是選擇拼大城市，還是趁機進入小城鎮呢?沃爾頓毅然選擇了后者，并在阿肯色州羅杰斯小城開辦第一家沃爾瑪百貨商店。就這樣，沃爾瑪采取了以小城鎮為主要目標市場的發展戰略，成功避開與凱馬特、西爾斯無意義的拼殺，并安全度過了創業初期。在成本領先戰略的配合下，沃爾瑪將凱馬特、西爾斯等競爭對手一一擊敗，最終建立起今日的零售王國。沃爾瑪強大后并沒有放棄，而是繼續堅持集中化戰略，這體現在最近幾年與法國的世界著名跨國連鎖零售商――家樂福的世界市場爭奪戰中。家樂福的市場主要集中于法國、比利時、西班牙、葡萄牙、意大利、波蘭、希臘等歐洲小國，于是沃爾瑪在這些國家一個分店都不開，而是集中力量開發家樂福沒有開發的或勢力相對弱的美國、德國、英國、加拿大、韓國和中國等市場，這是堅持集中化戰略的體現。