周長杰

　　　 隨著經濟體制改革的不斷深入，建筑施工企業改制后的內部核算也不斷深化完善，施工企業內部加強和完善以工程項目為中心的成本核算體系，是深化施工企業體制改革的核心；是提高企業經濟效益的主要途徑；也是以競爭為特征的建筑業經濟發展的需要。在施工企業內部只有加強和完善以工程項目為軸心，責、權、利關系明確的施工企業財務管理新體制；加強和完善以財務管理為中心，工程項目承包與工程項目核算管理到位的財務內部控制，才是消除“以包帶管”或“包而不管”這種失控粗放的管理方式，促使企業走內涵發展道路的重要措施。
　　　一、完善工程項目核算體系，是施工企業經營體制改革的需要
　　市場經濟的發展，科學技術的進步，促使整個社會生產分工更加精細，單位之間的經濟協作關系更加復雜和嚴密。近幾年來，隨著改革開放的不斷深入，企業有了較大的經營自主權，管理體制也發生了較大變化。在施工企業內部，加強對子公司的管理，使其在總公司的領導下，園滿完成各項經濟指標，在子公司內部劃小核算單位，實行以工程項目部為主體的結算體系。推進項目承包，實行項目核算。這種方法是行之有效的，也是施工企業適應市場經濟發展的必然趨勢。在這種新的管理體制下，按照現今執行的會計制度要求，組織企業的各級核算，使會計核算與各級經濟責任制相結合，完善工程項目核算體系，是施工企業體改后會計亟待解決的問題。
　　　項目承包不僅僅是組建一個項目班子，成立一個項目部。關鍵是要做好成本核算，明確各自的經濟責任，做好定員、定崗、定指標，使項目部的領導班子成為自主經營、自負盈虧、自我約束的經營者。企業作為以盈利為目標的經濟組織存在于社會，在市場經濟條件下，追求自身利益是企業的根本宗旨。在這種形勢下，企業必須把事后算帳，變為事前預測，對內部利潤承包單位，首先要確定其計價依據，根據任務對象，客觀條件，科學地分析其實現經濟指標的因素，并測定保本點的產量水平，確定利潤承包基數。對生產型承包單位，主要考核施工產值，工程優良率，竣工面積，職工收入增長率等指標。對獨性比較強的或有創收入途徑的部門，分別情況采取費用包干，單位經營，自負盈虧，向公司上交利潤等形式，把他們推向市場。再通過嚴格考核，效益掛鉤，調動各承包單位的積極性。
　　　在承包過程中，要經常檢查分析承包單位的工程進度與質量，物資材料的消耗，人工消耗等方面的情況，不能以包代管，更不能承包后撒手不管。在承接任務中，一方面要鼓勵他們自找任務，自求謀生發展，同時公司也要積極指導，幫助接洽工程任務。對洽談工程任務發生的有關費用，列轉有關項目成本。公司應及時解決項目承包中的矛盾，促使承包工作健康發展。
　　二、做好工程項目經濟核算，是提高經濟效益的重要措施
　　完善項目成本核算體系，不僅是完善工程項目承包的必要條件，而且是糾正以包代管的有效措施。不斷完善內部經營承包責任制，必須加強成本管理，建立以項目為中心的成本核算體系。通過財務控制、財務核算才能達到降低成本，提高效益的目的。施工企業應以工程項目的經濟核算為突破口，把經濟責任，經濟核算，經濟效益以及國家、企業和職工三者利益有機地結合起來，直接落實到工程項目上，促進工程項目不斷降低工程成本，提高經濟效益。
　　從目前施工企業的管理體制及項目管理的職責情況分析，項目經理領導下的工程項目部不只是企業內部的一級管理單位及核算單位,而且也是一級經營單位。只有給予各核算單位一定的經濟權限，做到責權相適應，才能把經濟責任落實到實處。根據這一特點，提高項目經濟效益的根本途徑是加強各施工項目管理，特別是加強成本核算，做好內部控制，努力控制并降低工程成本。目前工程項目部或工程處（隊）如仍延用共同費用實行分攤，會使工程實際成本項目不清、費用不實，項目的經濟責任制難于真正落實，在一定程度上，就挫傷了項目班子的積極性。而當實行項目承包之后如做甩手掌柜，對項目部的經濟管理不聞不問，只收稅和費，以“包代管”。這樣勢必對項目部失控，對承包人失控。如若部分項目負責人的價值觀偏差，產生了比較嚴重的誠信危機，就會給企業帶來風險和隱患。導致工程項目的利益由承包人取走，經濟虧損風險等問題承包人卻不承擔，或承包人無力承擔，一切風險最終仍舊由企業來承擔。項目承包人和企業所承擔的利益與風險大小嚴重不對等。當然這也就違背了承包的初衷。這些問題的存在，同樣嚴重影響項目承包的深入開展。由此可見。改革原來的成本管理方式，加強項目部的成本管理，已成為項目承包中財務管理的重要一環。解決問題的方法在于建立以項目為中心的成本核算體系。具體的說應該抓好以下幾個方面的工作。
　　首先健全完善施工現場的管理機制，抓好工程項目的成本管理工作，必須改變原來的“前方干，后方算”的管理方式。通過管理職能的下移，把原來屬于公司、分公司的預決算，成本核算，材料核算等職能下放到各項目部，在施工現場形成一個施工管理與財務核算，經濟與技術有機結合的管理組織。
　　其次，落實工程項目的成本管理責任。企業的經濟效益來源于工程項目。項目必須成為名符其實的企業成本責任中心。項目的成本責任應明確為，從工程的前期準備到竣工驗收后保修期內的整個過程。要建立以項目經理為首的管理班子。全面履行工程項目的成本責任，設立預算、財務、材料、質量、安全和工程技術等職能部門或專職人員，負責對成本定期進行計劃、控制、核算、分析、以完整的組織，合理的人、財、物投入，實現盡可能大的經濟效益。
　　再次，建立和完善以項目為中心的成本核算體系。項目核算是一項系統很強的工作，它涉及到企業的各個單位和部門，貫穿于經營活動的全過程。必須與企業內部的有關業務核算形成體系，才能有效的進行。僅有財務核算，缺少其他業務部門的配合，工程成本是算不清的。施工企業之所以存在共同費用分攤、工程成本不實等問題，主要原因就是管理關系沒有理順，項目的核算沒有形成體系。針對這一狀況，關鍵要抓好經濟責任的層層落實，切實抓好內部各級核算，并按成本的實際發生情況，準確、及時地提供數據。企業在以財務管理為中心的管理之下，真正建立起以工程項目為中心的成本核算體系。
　　通過這樣建立工程項目成本核算體系，形成以項目的工程成本核算中心，分公司（工程項目部、工程處、隊）為工程利潤中心，（集團）公司機關為利潤匯總和分配中心的分級核算體系。公司在確立以財務管理為中心的基礎上，再通過嚴格考核，效益掛鉤，調動各承包單位和承包商人的積極性。這既符合會計制度的核算要求，又能滿足企業各級承包經濟責任制和實行項目承包的需要。不僅有利于提高成本核算的準確性，有利于成本預測和決策，而且有利于貫徹和落實成本管理責任制，正確反映和考核企業內部各單位的成本管理責任制。
　　三、 工程項目承包中需要解決的問題
　　當前，進一步搞活施工企業面臨極有利的形勢，真可謂宏觀通權達變。叢觀全局，大量的企業立足市場主動參與競爭，并獲得了大量的工程施工任務，這些總是與企業自身全面管理有序，經營創新意識強，人才輩出，信譽卓著，內部財務控制得力等因素分不開的。相反如果企業只注重任務的開拓，墊資大包大攬工程，依靠增加投資，鋪攤子追求產值，高投入，高消耗。卻忽視了對企業的財務管理，財務內部控制得不到落實，處于失控的狀態上。企業因而就會日漸衰落，財務拮據，生存艱難。一些企業推行內部承包經營責任制后，采取了“以包帶管”或“包而不管”的粗放式管理，認為“交足國家的稅，交夠企業的費，剩下的承包者自己來支配”這樣的管理方式省時省力有效。當然這對擴大生產，占領市場，提高經濟效益來看，似乎有利，有成效。但必須認識到這種失控的粗放管理方式，在企業創建初期的一段時間里也許是可行的。但從長遠來看，企業的發展要有一個總的發展方向，確立戰略目標。布局要有利于企業的發展和管理。如果管理人員缺乏，技術力量不多。管理機構不健全，一些具體工作沒有專人負責，資料不能及時完整地上報，內部承包責任制不完善，獎罰失調，而不切實際的到處播種，很可能會造成廣種少收的結果。如果因為光收費不管理，一些項目部則可能逐步演變成諸侯割據，自立為王，甚至變成流寇。一些誠信度不高的項目承包人就會設法脫離約束，造成項目部和承包人的違規行為無法及時反映到企業的相關職能部門和管理當局。等到發現問題為時已晚，只能亡羊補牢，企業損失重大。管理不是一句空話，而是一項實實在在的細致的組織工作。企業要緊緊抓住成本管理這個“牛鼻子”不松手。把財務管理作為本職工作的頭等大事來做，為改善企業的經營管理，提高經濟效益制定出有意義的內控管理制度和辦法。
　　大力推行項目管理和項目承包，是施工企業體制改革的必然產物。企業內部實行層層承包，劃小核算單位，使工程項目承包向生產經營型轉變，要有一個完整的、相對固定的、適應生產管理的班子，使其各盡其責。特別要加強工程成本管理的基礎工作，重點抓緊抓好人工費，材料費這兩個成本項目，把降低成本的指標層層分解，做到千斤重擔大家挑，人人肩上有指標。形成企業上下人人關心成本，人人關心效益的新機制，徹底改變過去工人只管干，干部只管算，干算脫節的局面，把工人的責、權、利統一起來，才能有效地控制生產消耗，人盡其才，物盡其用，提高經濟效益。
　　工程項目承包就其性質而言，是企業內部明確責、權、利關系，落實經濟責任的一種管理方法。推行工程項目承包的關鍵是明確工程項目管理的責任，然后依據工程項目而定利。以承包基數形式反映出的經濟責任是最重要的因素。準確測定承包基數，無疑是明確項目管理責任的先決條件。從日前施工企業推行項目承包的狀況看，如何準確測定承包基數及獎利比率的問題并未真正解決好，以致大盈了無法大獎變成無邊大獎，大虧了則無法賠，甚至無法罰。利益承包人取走，虧損由企業承擔。獎罰不合理，對承包者不能產生真正的激勵和約束作用。在當今社會主義市場經濟條件下，實行的是多勞多得為主，其他分配形式為輔的分配原則。因此確當的物質激勵、精神激勵和貢獻激勵，是促進經濟效益和社會效益全面提高的好辦法。
　　在社會主義市場經濟的新形勢下，隨著改革的深化和現代企業制度的建立，企業要發展，就要順應當前形勢，確立財務管理的中心地位，通過建立完善的項目承包責任制，加強內部財務控制，加強成本核算，改善經營體制，努力自我完善，不斷研究新形勢，解決新問題，勢必有力地促進工程項目管理及企業綜合管理水平的提高，進而促進企業經濟效益的提高。

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